「去世之後才知道兇手是誰!」
~ 以色列的短篇小說 我在樓梯間,突然覺得左耳一陣刺癢。 妻子非要我去看醫生,她說人們往往不夠謹慎,最後造成重疾。 醫生詳細查看我的耳朵,花了大約半個小時才抬起頭來然後告訴我: 我開6粒青黴素片,這將馬上清除您左耳的症狀。 我照醫囑呑下藥片。 兩天後,痒痒沒有了,我的左耳像是獲得新生! 唯一還影響我心情的是,腹部起了紅斑,奇癢無比,讓人無法忍受,我馬上找一位皮膚科專家。 他只瞥了一眼,就跟我說: 有些人不適合服青黴素,因此會有過敏反應,您別擔心,服用12粒金黴素藥丸,幾天之後一切就會正常。 金黴素取得預期效果,斑點消失了。 可是,我出現膝蓋浮腫,還伴有高燒,我踉蹌著拖著身子去一位資深大夫那裡。 “我們對這些現象並不陌生”,他安慰著我說,“這種症狀往往與金黴素的療效相關。” 他給了我32粒土黴素藥片。 奇蹟發生了!高燒不見了,膝蓋的浮腫也消失。不過,我的腎臟卻出現了致命的疼痛。 專家被請到了我的床邊,他斷定,致命疼痛是服用土黴素的結果,千萬不能掉以輕心,腎臟畢竟是要害部位。 於是,他讓一名女護士給我打了好幾針強效抗生素,將我體內的細菌通通消滅光了。 這療法是經過現代化的醫學實驗,和無數次檢查、測試所確認出來的,但在我的體內連一個活著的細菌都不存在的同時,我的肌肉和神經束也遭受了跟細菌同樣的命運。 最後,醫師說只有大劑量氯黴素才能挽救我的小命。 於是,我服下大劑量的氯黴素…… 終於,在幾天後,敬仰我的人們紛紛前來參加我的葬禮,甚至於許多遊手好閒之徒也混雜在其中。 猶太教法師在他那感人的悼詞中,敘述我與疾病如何堅強搏鬥對抗的經過,可惜最後還是藥石罔效,不幸死於青春年少,痛失英才令人遺憾… 到了陰間,我才在無意當中知道,我最初的毛病,那左耳的痒痒,其實只是一隻蚊子的叮咬所引起的.................。 我死了之後終於知道,醫生用藥治病,通常只治好他負責的這個毛病,至於傷害了另外的那一個器官則不是他管的。 所以,頭痛醫頭、腳痛醫腳不斷地用藥,最後造成全身壞死,莫明其妙地上了天堂去報到! 看了耐人尋味,故事的寓意深刻,道出了現代人治病的困惑。 當我們在制定公司目標時,應該從這五個方面思考 2017-03-27 本文作者:人才易(微信公眾號:人才易)致力於通過系統和數據驅動企業人才管理,打造企業級目標&OKR績效管理的SaaS雲平台。 我們在幫客戶培訓OKR分解的時候,公司級的目標往往是下級部門級和個人OKRs的分解的起點,公司OKRs制定的質量和維度決定了下級目標的質量和執行力。 但事實上是,很多企業尤其是創業公司,往往缺乏長期的戰略規劃能力,公司目標並沒有很好的向下傳達,導致公司策略變了又變,員工定好的目標又改,這已經成為了員工抱怨最多的問題。 今天,給大家分享一篇文章,為公司高層管理者在思考公司OKRs是提供一些指導意見 這篇文章主要內容包括: 1.公司級的OKRs應該從哪裡開始 2.為什麼定義公司願景設定OKRs至關重要 3.如何描述你的公司願景及制定相應的OKRs 4.如何制定公司的戰略目標 5.平衡積分卡與OKR的結合 公司級OKRs應該從哪裡開始 在開始制定公司年度或季度OKRs之前,我們先來看看公司目標的來源和步驟 圖一 以上是一個完整的公司OKRs制定的流程很圖譜,對於處在不同階段的公司,所處的階段是不同的。 例如對於一個發展相對成熟的公司,一般公司有明確的願景、願景描述以及3~5年的戰略規劃,員工也能基本理解公司戰略。這樣的公司只需要在每年制定年度目標,並把年度目標拆解到季度和月度OKRs. 而對於一個初創企業,如果沒有一個願景和戰略方向就開始制定年度OKRs,那向下傳達的解釋力就會弱很多,需要從vison開始梳理,構建全流程的績效管理框架和指標。 為什麼定義公司願景設定OKRs至關重要OKR因為其具體化的目標和衡量方式使得員工執行力提高,這是其能夠大獲普及的一個重要原因。 但是,有些公司目標的設定,往往是說明了公司要「做什麼」而缺乏對「為什麼」的解釋。 事實上,為了讓公司目標貫徹執行,有必要讓員工了解公司願景,知道公司成長的驅動因素,這樣才能讓每個人的工作都有驅動力。 當一個公司能夠清楚明確的說明我們為什麼做這樣的事情時,這時候依靠透明度和員工洞察能夠大獲成功。 如何描述你的公司願景及制定相應的OKRs一個公司的願景應該是簡單的有價值取向的,能夠用一句話便讓別人了解 例如: 迪士尼的願景是:To make people happy. 宜家的願景是:To create a better everyday life for the many people. 以上可見,願景是一種抱負,是一個宏大的目標,它會不斷的提醒每個人,「我們在做什麼事情,我們為什麼做這件事情」。 在制定願景前,我們應該問自己三個問題 (1)我們的核心目標是什麼 (2)我們的核心價值觀是什麼 (3)我們的BHAG(Big,Hairy,AudaciousGoals,即宏偉、艱難和大膽的目標,由Jim Collins在《基業長青》中提出)是什麼通過以上思考,可以幫助我們制定出公司願景,並促使全體員工一起努力,我們要儘量做到讓願景的描述易於理解且有趣生動,讓願景指導公司的文化。 制定公司使命與戰略目標當有了公司願景後,如何將願景描述出來,成為公司使命。我們再來看迪士尼和宜家的例子 迪士尼的願景是「to make people happy」,他們的使命是這樣描述的: 華特迪士尼公司的使命是成為世界領先的娛樂和信息的生產商商和供應商之一。 利用我們的品牌組合來差異化我們的內容,服務和消費產品,我們力求開發世界上最有有創造力的,創新的以及盈利的娛樂體驗和相關產品。 宜家的願景是「to create a better everyday life for the many people」,他們的使命是這樣描述的: 我們的使命是通過以極低的價格提供一系列精心設計、功能齊全的家居用品去滿足用戶。 那如何思考公司使命 古希臘有一個寓言,「狐狸知道很多事,但刺蝟只知道一件」,Jim Collins提出的刺蝟概念,幫助大家去思考公司使命是什麼。 圖二 你的激情來源於哪裡——一般是公司願景. 問問自己——「我們要取得的最終結果是什麼?」,「我要為哪個群體提供什麼樣的產品和服務」 在這個領域中,你可以牛到什麼地步——–想想你擁有的技術、資源、經驗等等。找到你可以讓這個世界創造價值的優勢,「我可以在哪方面成為這個領域的老大」 什麼是你的經濟增長引擎——確定與公司發展相關的主要經濟指標,這些指標應該回答以下問題:公司在什麼時間能夠在正確戰略軌道上走向成功,「商業模式是什麼」;「如何向我們的客戶收費,要達到什麼樣的財務結果」 例子:以人才易為例,根據這種方法,人才易的使命就可以是 圖三 將使命轉化為公司OKRs 如何將使命轉化為公司OKRs,這裡我們依然介紹一種傳統的定義方法—平衡積分卡,只是我們借鑑平衡記分卡思路,以OKR的方式使用,避免進入績效考核的誤區。 圖四 平衡積分卡從客戶、財務、內部運營和學習成長四個方面設定戰略目標: 傳統使用中,一般是公司戰略部或者外部顧問公司幫助企業去做分解,並由戰略目標向下分解KPI,在員工層面拿KPI去驅動和考核。 但此時,在員工層面是這樣感覺的
此時,員工可能並不理解企業全局的戰略目標和分解邏輯,只是著眼於自己眼前的事情,被動接受上級給的任務,這樣對員工的激勵和主觀能動性的發揮不夠. 那麼,平衡計分卡和OKR一定是矛盾的嗎? 事實上,平衡記分卡是很經典的邏輯框架,企業能夠通過這四個方向的思考定義清楚企業目標,尤其是對於發展進入成熟期的企業,不需要因為要引入OKR而放棄本身的平衡記分卡模式。 許多公司是這麼將OKR和平衡計分卡結合的:利用平衡記分卡思路制定公司級的OKR,設定必要的指標:
舉個例子:一個公司根據平衡記分卡的思路設定了公司戰略目標的OKR體系 財務目標 O: 讓公司獲得盈利 KR1: 將每個月的經常性收入提升10% KR2: 通過客戶續單,保證98%的客戶留存 KR3: 設計一個新的有競爭力的分層定價結構 內部運營流程目標 O: 改善開發流程,開發出更好的產品 KR1: 將當前流程從15步減少到10步 KR2: 提高質量檢驗標準 KR3: 確保前端開發能夠轉移到當前的最佳版本 人才發展和企業文化 O: 讓我們的公司成為最佳工作場所 KR1: 公司的凈推薦指數增加90 KR2: 讓員工保持健康的身體狀態 KR3: 加強我們在本地區域的品牌形象 客戶價值 O: 讓我們的服務成為客戶的首選 KR1: 客戶滿意度保證在98%以上 KR2: 通過老客戶推薦來的新客戶數量增長50% KR3: 客戶體驗0差評 之後,下級團隊根據這個思路去分解團隊和個人的OKRs,下級團隊或個人制定OKR時,目標可以是上級目標的分級或上級KR的轉化和承接。 如下圖所示: 圖五 至此,從公司願景、使命、公司級OKRs到個人的OKRs分解已經完成了,文章比較長,小編用一段話總結下這篇文章主要說了什麼: 企業戰略目標的前提是有一個明確的願景和使命,這樣才能解釋清楚為什麼要做以及為什麼不做某些事情,公司使命是對願景的描述,是公司的核心價值觀以及戰略目標的依據,可以用刺蝟概念圖去思考。平衡積分卡結合OKR用來思考公司戰略目標及公司及OKRs,並且可以依據這個思路向下去分解和承接。 以上,希望對各位能有參考價值。 圖一 圖二 圖三 圖四 圖五
作者:鄧玉金 企業目標體系的建立,需要考慮企業的願景和使命。願景和使命是企業制定長期目標並構建目標體系的基礎。具體地說,願景和使命在以下幾個方面為企業目標管理提供支持。 一、引導目標制定願景和使命對目標制定的引導作用體現在兩個方面,一是戰略目標的制定,二是目標體系的構建。 引導戰略目標的制定。首先,願景本身也是組織的一種長期目標。一般來說,組織願景所涵蓋的時間需要十年以上,這一過程太長會讓人覺得虛無縹緲、可望而不可及;太短又不值得追求,達不到激勵的效果。而組織的戰略目標通常都在十年以內完成,比願景所涵蓋的時間要短。因此,戰略目標的制定通常以願景為導向和依據。特別是在組織願景陳述足夠清楚的情況下,戰略制定也會比較容易。 其次,使命確定了未來的任務內容,明確了戰略目標的範圍。組織使命就是組織的任務陳述,即明確組織未來的主要經營範圍、經營目的、經營方針等。這在某種意義上界定了組織戰略目標的範圍,使戰略目標在使命陳述的範圍內規制組織運行,避免了組織戰略目標的多元化。目前,越來越多的大型跨國公司放棄了多元化的組織戰略,將自己的非核心業務剝離,聚焦於少數核心業務上,這被薩繆爾森(Paul Anthony Samuelson)稱為業務聚焦戰略。 再次,願景與使命共同決定了企業的本質及其價值,從而為戰略目標提供導引。願景與使命作為企業文化的組成部分,培養了組織成員共同的價值觀,形成了企業內部一致的遠景認同,從而在文化層面上指引著戰略目標的制定。當願景與使命比較緩和時,戰略目標也會相應比較低,主要立足於激勵組織成員;當願景與使命比較激進時,戰略目標需要制定得比較高,從而儘可能地激發員工的潛能。 指導目標體系的構建。一是提高目標體系的普適性。目標體系一旦確立,需要在各個部門、各個崗位得到明確並執行。由於不同的崗位在資源、人才、資金等方面往往大不相同,這使得一般的目標體系構建需要結合具體崗位的實際,以確定崗位目標。但在企業實踐中,往往因為集體利益的需要而要求部門或崗位做出一定的犧牲,此時如果沒有願景與使命的引導,僅靠物質激勵是很難實現的,或者至少達不到滿意的效果。而且,基於願景與使命建立的目標體系,一般更多地考慮到了企業的長期發展方向和業務範圍。當需要在下一個經營周期重新制定目標體系時,往往可以在原有體系基礎上進行修改完善而得到,從而能夠確保工作的便利性、過渡的穩定性,不會引起劇烈的變動以致影響到組織的順利運行。 二是界定目標體系的覆蓋範圍。目標體系的覆蓋範圍包括縱向的目標大小和橫向的目標範圍。目標大小是目標制定中的核心問題,過高的目標或過低的目標都會影響到組織資源的有效利用。願景在某種程度上界定了組織在一定期間內的發展方向,為組織目標的細化提供了指引。 二、協調個體目標企業內部每個部門、每個班組、每個崗位都有各自的目標,由於目標體系是由總目標層層分解而形成的,在分解的過程中,很可能因為沒有注意到目標之間的關係,而使某個或某些分目標偏離了組織航向。而願景與使命猶如企業的導航圖,時時刻刻引導著組織各方以願景的描述為導向,始終朝著同一個方向前進。當由於某些運作流程中的短板限制而影響到整個組織運行時,願景與使命能夠激勵相關人員不斷改進工作機制,以更好地協調整個組織的運作,實現組織的願景。同樣,當每個員工心中都有明確的願景與強烈的使命感時,他們就能主動控制成本,為組織的發展貢獻自己的力量。 願景與使命在協調個體目標上的作用,還體現在二者對個體利益的協調上。企業是各種利益個體的組合,利益各方為了實現自身利益目標而參與到企業的經營與運作中來,或者作為顧客而參與到產品價值分配中。不同的利益訴求導致了不同的期望、不同的努力程度、不同的發展方向,並最終導致個體目標的不一致。這有可能會使組織成為利益紛爭的戰場,嚴重製約組織的發展,並導致組織失去前進的方向。願景所描述的未來圖景是企業每個員工、每個利益相關群體所嚮往的,它超脫了物質利益的範疇,是企業不斷前進的精神支柱,因此它具有比物質利益更大的誘惑力和感染力。願景和使命的存在,可以在很大程度上避免組織的利益紛爭,解決組織個體目標不一致的問題。 應該指出的是,願景與使命作為企業戰略和文化的重要組成部分,是企業高層戰略思維的具體化。企業高層需要把這一戰略思維推廣到組織的各個角落,使組織每個成員、每個利益相關者都能夠理解並接受組織的願景和使命,並真正以此作為自身行動的指南,否則,很難起到協調個體目標的作用。 三、促進目標實現願景與使命陳述的重要價值之一就在於其感召力,它們能夠最大限度地激發人的鬥志與潛能,從而促進組織目標的實現。 藉助願景與使命,組織成員可以清晰地看到組織的未來景象,並且這種景象振奮人心、讓人嚮往,它代表著組織各方的利益,可以為每個組織成員帶來滿足感和榮譽感,使組織成員能更緊密地凝聚到一起,並且會更加努力地工作,最大限度地發揮自己的潛能,最終推動組織目標的實現。 就目前情況來看,越來越多的企業採用願景與使命,用以解決組織激勵與目標實現問題。通過願景引導,在組織內部形成一致的價值認同,創造出獨特的願景文化。這種文化是學習力和創造力的源泉,是員工實現個人價值的誘因和動力,並推動組織目標的實現。 四、科學、合理分解企業的戰略目標 企業目標的分解,橫向協調,縱向一致 建立以上三維目標體系框架後,就需要把戰略目標進行細緻的分解,把它落實到具體的部門和具體的人身上。其中橫向目標分解要注重協調性,縱向目標分解要注重一致性。這是把戰略轉化為員工行為的關鍵環節。 在橫向目標的分解過程中,部門和部門之間目標的協調是首要考慮的方面,尤其要避免各部門為了自己的利益而爭執不休,而忽視了企業總體目標的實現。通常來說,在企業高層決策會議上進行目標討論和分解是一種非常可行的辦法,各個部門人員都可以根據公司戰略目標發表自己的看法,同時,聽取其他部門為實現公司戰略而對自己部門的意見和要求,需要的支持等等,經過充分的磨合,這樣分解的各部門目標就不會推諉、扯皮。如下圖所示,圍繞公司創新戰略,所有部門都有相關的指標來保證,而且各個指標相互協調、相互促進,這樣創新戰略就成為大家一致努力的方向。 五、橫向協調的各部門目標 公司戰略目標分解到具體的部門後,就需要把部門目標再進行縱向分解,把目標落實到每個人身上。個人目標要與部門目標保持一致,部門經理的目標,就是下屬目標制定的指導原則,而且個人目標要在部門目標的基礎上更進行進一步細化,使之更具有可操作性。如圖所示,公司實行創新戰略,分解到銷售人員身上的,其中就有不同地區新產品銷售增長率的硬指標,這樣,創新戰略成了銷售人員實實在在的行動。 通過橫向縱向的目標分解,公司戰略就會落實到每個員工行為面上,成為員工日常工作的指導原則,這樣,公司、部門、個人的努力方向都一致,所有人都圍繞著企業戰略目標實現而努力。 六、總想一致的部門和個人目標 必不可少的環節:組織匹配度 戰略的有效實施是建立在合理的組織匹配基礎上。有什麼樣的戰略,就有什麼樣的組織結構相匹配。如實行創新戰略,企業組織結構就要相對扁平、靈活,層級要少,具有敏銳的市場反應能力。而成本領先則就需要加強控制,結構層級分明,職位描述清晰。如果組織結構臃腫,層級眾多,職責交叉重疊嚴重,那麼它就成了攔在企業戰略與員工之間的一座大山。許多企業的戰略經過不合理的組織結構傳遞後,被嚴重扭曲變形,執行起來自然就走樣。因此,確定企業戰略後,相應的組織結構匹配度就成了必須梳理的一個重要任務。 對於企業來說,建立人力資源考核體系就是為了實現戰略目標,如果體系的運行與這個目標還存在一定的距離,企業戰略並沒有完全轉化為員工工作的原動力。那麼,企業就有必要從戰略角度進行全面系統思考,通過戰略性考核體系的設計升級,把戰略落實到每個員工的行為,使企業的資源重新進行聚焦,這樣,全體人員的工作形成合力,這樣,企業戰略目標就會很快得到實現。 (本文作者鄧玉金是資深HRD,知名培訓師,公眾號:鄧玉金人力資源實戰,轉載請註明作者和出處) 20180106 圖一 圖二 圖三
《郭語錄》提到主管每天要做的四件事:一是定策略,二是建組織,三是佈人力,四是置系統。對於一般主管如此,對於擔任公司未來新產品開發與技術平台建構的研發主管也是這樣。
在討論主管的四個主要工作前,我們需要企業更高層次之文化與經營理念。 使命(Mission)是組織存在目的,包括企業整體、事業部與部門,並且其使命需要由上往下的扣合;願景(Vision)是組織的中長期目標,包括圖像與具體目標,企業之願景與事業部之願景也要扣合;價值觀(Value)是組織有所為有所不為的準則(guidelines),企業整體價值觀與部門之操作性準則也需要扣合。 若落實研發部門,研發部門主管或企業主要賦予研發部門較為明確之研發部門使命、願景、目標與價值觀。 舉例來說,企業之研發部門分為集團研發中心與事業部研發部門,且集團研發中心負責企業中期(3-5年)技術平台之研發(強調Applied Research),而事業部研發部門負責短期(1-2年)技術發展(強調Development),則此兩部門之使命、願景、目標與價值觀將有些許差異。當然,對應之策略手段與組織也將有所不同。 從上面說明可以看出,組織之使命、願景與價值觀其實就是在談組織之定位,包括這組織在公司中的定位,在集團中的定位,而公司所要談的使命與願景即時表述該集團或公司在整個產業價值鏈的定位與主張。 有了定位與目標(通常是企業主和部門主管應該經常釐清,或自我釐清的重點),後續就有企業對應的要達成該目標的策略與後續組織運作。組織之目標有中長期目標、有短期目標有策略性目標(strategic objectives),對應到部門主管即需要擬定中長期與短期發展策略。 有了上位的定位與行為準則後,部門主管每日要處理的即是”策略”、”組織”、”人力”與”系統”課題。《郭語錄》在此關鍵課題上加上”動詞”,包括”定”、”建”、”佈”與”置”,即成為主管”每日”(其實就是時時)要思考的重點。 策略之前要討論的是”目標設定”,而目標設定通常是由上而下(Top-down),例如由董事長或總經理設定。策略是達成目標之方法與手段,對研發部門主管來說,需要釐清的就是上級單位所設定的研發目標,包括中長期、短期、年度與策略性目標。 一般來說,研發主管常陷入目標太高與資源不足的困境,以致於常有人力不足與資源不足的抱怨。實務上,研發主管首先要思考的是以更高層的思考角度評估此研發目標與策略。舉例來說,對於非關鍵性的研發項目,時間又屬緊迫,則部門主管可能應該採用”開放創新模式”(Open Innovation),透過委外執行該研發項目。 需要說明,內部自行研發與開放創新之委託研發均屬於策略之一部分,部門主管應時時思考應採用哪一運作模式,或是哪一類研發採用自行研發,哪一類採用委外研發。 組織建立,包括部門內更細部門之建立與分工是部門主管重要工作。現代化經營的關鍵在於組織的建立,部門分工之明確,與對於已經劃分化部門之彈性運用(說的是部門間的整合)。實務上,除了階層式組織處理經常性業務外,也經設置專案人員,處理臨性、變動性或需要經常跨部門協調之工作。 有了組織,變進入到人力之選、育、用、留。從人員的選擇與甄選;內部訓練、外部訓練與工作中磨練;人力之運用,給壓力、給目標、給方法、給獎勵等;最後到人力之升遷與淘汰均是部門主管的重要工作。對於策略性目標所需要的策略性人才,部門主管也應經常與外界的重要人才保持聯繫,以便能即時吸收外部人力。 最後一關鍵即是系統。關於系統,《郭語錄》定義:「系統=流程+表單」,對研發部門來說,即是研發管理系統,亦即需要有特定的研發流程與研發表單設計。 舉例來說,若公司之某一研發部門著重在新產品之開發(即New Product Development, NPD),則通用的Stage-Gate模式需再內部建立起來。若對於財團法人研究機構來說,其核心任務在於特定技術平台的開發,則以技術平台開發為核心的創新模式與流程也需對應的建立起來。需要注意,流程中的守門員機制(Gate)是影響設計與研發品質的關鍵,需認真對待並嚴謹執行。 科技產業資訊室 - David 發表於 2013年11月22日 願景的計畫與執行 有夢最美,讓人憧憬,有共同的憧憬,就會像一道防火牆,和這個企業理念不同的人,自然會走掉,覺得這個理念是我想要的,他會有更強烈的認同。 文化與願景是一道黏著劑。企業的每一個個人可以透過這個機制,整合得更好。但是單有願景,無法實現美夢,如何把願景化為階段性的目標,必須要有計畫與執行,願景才有可能成真。 階段性目標 落實願景為階段性目標,以聯電管理部門為例,我期望它的階段性目標,分別是修身齊家、治國、平天下;第一階段由修身齊家展望成為策略夥伴,第二階段由策略夥伴展望成為被學習之標竿,第三階段期望成為員工之驕傲與被學習的標竿。 通常企業或部門訂定階段性目標,事先以SWOT衡量內部與外部的狀況。SWOT分別是優勢(Strength)、弱勢(Weakness)、機會(Opportunity)與威脅(Threat),由弱勢與威脅可抽理出關鍵企業問題(Critical Business Issue),由優勢與機會可抽理出關鍵成功因素(Key Successful Factor),例如你的公司要國際化或到大陸發展,這是一個機會(也可能被認定為威脅),你的人力資源要如何規劃,幫助公司達到這個國際化與到大陸發展的階段性目標,這變成關鍵性需要討論的議題。人力資源有這樣的能力之後,公司才可能掌握國際或中國的機會。 弱勢、威脅、優勢和機會將隨著時機而改變,企業的資源也是有限的,需要清楚地了解策略的優先順序。 策略性突破 落實階段性目標之策略大致可分為策略性突破(strategic breakthrough)與運作最佳化(operation effectiveness)。策略性突破是指針對願景,如何更快速的達成;運作效率化則是指把過去已做得好的優點,好上加好。例如戴爾電腦公司,假如它只是按一般公司之價值鏈做法(即研發、製造、經銷商等等),縱使戴爾把它做得很好(運作最佳化),所獲致的成效可能只是很小之成本節省,而且競爭對手很容易就跟上。但當它劃定顧客群為期望能夠以更快方式、更便宜的價格買到電腦,但願意放棄經銷商所提供之協助安裝、操作訓練等服務,戴爾就使用了internet取代吃掉最多利潤的經銷商,而省下鉅額費用,並且能更順利地用電腦系統(ERP)整合前後端流程,例如及時與量身訂做、顧客資訊分析等。這就是策略性突破,即用不一樣的方式,來加速達成階段性目標,好比拿摩托車和腳踏車相比。人資部門內之策略突破,例如徵才網路化、企業集團聯合徵才、員工自己上網更新自己資料(self-service)等等。 不論是個人、部門或是公司,都是建立在這樣的流程上,訂定階段性的目標,達到願景。以個人而言,現在的工作不是擔心會不會餓死,而是工作會不會快樂,散發生命的光芒。有人談工作,眼睛會發亮,有人談工作,就像掉入深淵。為什麼有這麼大的差別,就是這份工作,是不是你真正渴望的。一份你所渴望的工作,是一個個人的願景,如何達到,也需要有階段性的目標,往下展開計畫與執行的要目。 看看自己的內在能力,再看看外面的人力市場狀況,才訂下學習的階段性目標。 任何一個願景,沒有執行,都是一個爛願景,你去執行,即使不好,還有機會修正。組織會有一個大方向,就是階段性目標,目標的執行會開展下來,形成整個部門的方針,就像日本管理學常說的方針管理。 沒有衡量就無法改進 當階段性目標下之策略達成後,有些項目將成為以後日常的執行事項,此時針對這些事項要做好日常管理,就像溫度計一樣,測量執行的有效性。 工作進展衡量的層次可以分為數量(Quantity)、品質(Quality)、客戶滿意度(Customer’s Satisfaction)、客戶的客戶滿意度(Customer’s Customer’s satisfaction)。以資深同仁上課是否達到效果的衡量方法來說,數量是指是否準時、上課人數等等;品質是上課老師的教材、表達、上課方式是不是達到品質的標準;客戶滿意是上課學員的滿意度;客戶的客戶則是公司是否覺得這堂課可以達到他的開課目的。愈來愈後面的衡量,愈來愈困難,但愈是我們要得到的真正目的。大家作一件事,如果沒有衡量,到最後花了很多時間精力,卻忘了原來做這件事的焦點與目標。 人們最後往往只是忙於手頭的工作而忘了做這些工作的目的。例如,一家公司的線上同仁離職率非常高,人資部門因應對策即挑選一些資深線上人員做為剛進公司線上人員之輔導老師,被挑為輔導老師的人須參加受訓,如果衡量目標淪落為這些人上課的滿意度而已,即差之遠矣;真正的目標應是新進線上同仁之離職率是否降低。如果沒有改善,即可能是策略不對,應修改之。 (郭耿聰先生現任職於聯華電子公司) 組織變大之後,每個人都會有自己的想法,如何把每個不同的個人凝聚在一起,靠的就是企業文化與願景。
學學腦科學,生活事半功倍!
現代人一天需要接收與處理的資訊量,高達 3.6 萬 GB,每天都有應接不暇的事件、訊息、會議等著我們去處理。 如果資訊超載已經開始影響你的生活,或是覺得大腦已經負荷不了,別擔心,這是能改善的! 其實我們的大腦會有偏好的吸收及學習方式,如果我們讓大腦用它喜歡的方式生活,對我們來說也輕鬆不少。 所以,今天我們編譯了《6 Simple Ways You Can Use Neuroscience To Improve Your Day》 來補充大家對大腦的小知識,透過了解大腦喜歡什麼,來幫助你的大腦快樂的吸收與學習! (首圖來源:The Economist Times) 人類大腦本來就具有處理複雜資訊的能力,我們的大腦擅長在一團混亂中整裡出秩序,以我們能理解的方式提供給我們吸收。比如說,看看下面這張圖: 圖片來源:Dcard大腦就像一個過濾器,它會從我們看到或聽到的資訊裡,理出一套秩序;因此這協助我們去分辨哪些資訊需要放注意力,哪些可以安心忽略。 在遠古時代,這幫助人類對敵人產生警覺;而來到資訊爆炸時代,這幫助我們偵測對生活有用的資訊。 然而,已經有多項研究指出,現代人所吸收的資訊量是1986年時的5倍。 這等同於,現代每個人平均一天要看6份完整的報紙,而24年前,每人平均只看2.5頁,足足提高了200%! 每天有這麼多資訊要跟你的大腦證明它最重要,而我們應該如何幫助大腦好好工作,幫我們過濾這些龐大的資訊量呢? 運用這5個方法,會讓你成為大腦最喜歡的朋友: 1. 你的大腦喜歡:賦予事情價值 多巴胺是一種能影響我們表現的腦內分泌物,因為它只會在我們期待獎賞,或有動力去表現時才會分泌。 因此多巴胺的分泌量與我們的動機和工作意願有關。 Photo by Kira auf der Heideon Unsplash來自范德比大學的科學團隊,透過腦細胞定位技術(brain mapping)去分析我們腦中那些願意為了獎賞去工作的「猛將」,以及毫無動力的「懶鬼」。 團隊研究發現,對於有強烈工作意願,想贏得報酬的「猛將」,在掌管酬勞和動機的腦區多巴胺分泌較多;而相對無工作意願的「懶鬼」,則在掌管情緒和危機感的腦區,分泌出較多的多巴胺。 重點不是多巴胺分泌多寡,而是如何讓它分泌在對的地方。 如果你不是真心期望工作所能帶來的獎賞,便不能啟動「猛將」區的多巴胺分泌;若你每天起床上班只是為了薪水,那你絕對永遠不會有幹勁。 你需要賦予工作價值與意義,讓它變成一件完成後能得到成就感或獎賞的任務,這樣才能啟動「猛將」區的多巴胺,來提高你的工作意願。 2. 你的大腦喜歡:先做困難的事 美國心理學會在年度壓力調查中,要求受試者去評估他們是否有能力為自己的人生做出改變。 而調查結果發現,大部分的受試者都指出「缺乏意志力」是他們無法改變人生的主因。 大多數人相信,當他們擁有更多意志力,不管在飲食控制、存錢計劃或是追求理想,都必定能得到改善。 而在眾多與意志力有關的研究當中,最為人稱頌的是佛羅里達大學心理學家羅伊.博美斯特(Roy Baumeister)的研究。 Photo by Victor Freitas on Unsplash羅伊提出了意志力就如同肌肉的說法:可以透過鍛鍊變得強韌,也會因為過度使用而疲勞。 因此早上起床的第一個任務,會是你意志力的巔峰,你更應該趁這段時間處理一天中最困難的任務,在這但時間處理絕對是效率最佳,以及最專注,因為這時候你的意志力很強韌! 3. 你的大腦喜歡:列清單 大腦喜歡清單,因為列點式的資訊對大腦來說最清晰。 事實上也有多項研究指出,清單是大腦更有組織及效率的關鍵。 神經科學家,丹尼爾·萊維坦(Daniel Levitin )指出,一般人一次只能同時記得4件事情,因此這就是為什麼我們需要清單。 除了大腦本身就不擅於記憶的事實之外,當我們把事情寫下來,可以減緩大腦的負荷。 Photo by Startaê Teamon Unsplash在心理學有個名詞叫「蔡格尼效應」,人類天生具備有始有終的驅動力,因此對於未完成的工作,大腦會不斷提醒自己還有多少事沒做,只有當事情做完時,腦內的提醒才會結束。 然而這種提醒就是煩躁的來源,列清單就是將大腦卸載的過程。 當你把事情全部列下來,你會在理解「全貌」的狀況下辦事,你的大腦會知道你做了多少,因此不會很焦燥的持續提醒,大腦裡也會有更多空間留給眼前該專注的任務。 4. 你的大腦喜歡:動筆寫下來 加州多明尼克大學教授蓋爾.馬修斯(Gail Matthews)博士的研究發現:把事情寫下來,最後能做到的機率,會提高三成三。 加州大學和普林斯頓大學的教授,Pam A. Mueller和 Daniel M. Oppenheimer,也對於電腦和手寫做筆記哪個比較好做了一系列的研究。 Photo by Green Chameleonon Unsplash研究也證實當你用手寫做筆記,有助於理解知識的概念,反之,電腦筆記雖能記住更多資訊,卻容易淪於機械式聽講,不助於建構自身對筆記的理解。 此外,書寫時候觸摸紙筆的感覺,會刺激和強化,大腦感覺運動區域的「運動記憶」,過程裡會促進文字的視覺識別。 當你動筆寫下你的清單,你的大腦會優先將它列為重要的,並且幫助你在日後都記得這件事。 動筆寫下你清單,除了卸載你的大腦,減少焦慮,也幫助你真正記得這些事! 5. 你的大腦喜歡:運動 我們的大腦其實擁有每天重建及重整的能力,然而這需要透過運動來激發。 Photo by Andrew Tanglaoon Unsplash主管學習和記憶的大腦部位叫做海馬迴,相信大家一定都不陌生。不過研究顯示,耐力運動可以激發海馬迴裡的新神經元生長一種叫做 FNDC5 的蛋白質,它會在流汗時釋放到血液中。 所以工作再怎麼忙碌都還是別忘了活動身體,即使只是20-30分鐘的快走、散步,都能夠幫助你的大腦長出新細胞! 了解你的大腦喜歡什麼可以幫助你做事事半功倍! 現在就開始試試這些大腦喜歡的方法,讓自己的工作生活越來越輕鬆吧! 別說不可能
志明是個剛畢業的新鮮人,出道任職一間報社任職廣告業務,在客戶拜訪名單上,有前輩幫他在一些人名上做了記號,並告訴志明: 「小老弟啊!這些都是我從前沒有洽談成功的客戶,現在也不可能會和我們合作,你就別浪費時間啦!」 然而,才不到一個月的時間,志明所成交的客戶中,就有兩個是在「不可能」名單中的,在過了幾週,「不可能」名單中的客戶,竟然只剩下一個尚未成交。 主管相當讚賞他的表現,同是驚訝的問志明: 「你究竟怎麼做到的?他們都是之前與許多業務談過,都無法成交的對象啊!」 志明反問同事道:「那麼,請問你本人有實際和他們接觸過的經驗嗎?」 同事回答道:「我可不想浪費時間,當前輩告訴我之後,我就直接把這些名單剔除啦!」 志明笑著說:「其實,我把那份有著記號的名單收了起來,而用一份空白表格,填入想要拜訪的客戶,所以我根本就不知道,那些是在「不可能」名單中的人啊!」 志明誠懇的說:「我並沒有什麼特別厲害的訣竅,但我也不認為,有誰是不可能合作的對象呀!」 因循怠惰、依老賣老的「不可能」心態,常常限制了我們的行動,使自己屈居狹小視野; 若能倒空自己,用全新態度勇於挑戰之時,便能打破「不可能」魔咒,迎向充滿各種可能的神蹟世界! 證嚴上人靜思法語:『「心」世間沒有不可能的事,只有不肯做的事;不是「事」不可能,而是「心」不能。』 |