部屬間的互助風氣及和諧氛圍，往往是公司內部團隊合作的成敗關鍵。 三大誤解，提醒管理者正視衝突的必要；五大關鍵，助你重新整隊，找到成員間的最大公因數。

團隊成員彼此間的競合關係，既微妙又棘手。一個不小心，夾雜著個人情緒、私下較勁抗衡的內鬥，就悄悄地延燒。即便你擁有整隊的明星球員，卻也可能打不出黃金隊形；空有一手王牌，卻無論如何都湊不成數。

內部衝突是團隊工作中的一部份，雖然常讓人感到不自在，但對團體而言，卻是健康的現象。
讓底下聰明的腦袋們和諧共事，並不容易。部門成員處不來，身為主管的你，要如何讓交辦的任務不致偏離正軌？又要如何帶領彼此角力的團隊，一起創造出優秀的成績呢？

面對紛擾衝突，先別急著頭大煩心，《衝突是雙贏的開始》作者皮克林（Peg Pickering）指出以下幾個對於衝突普遍的誤解，影響了人們對內部衝突發生時的處理態度。

誤解一：順其自然，希望衝突自行消失
很多管理者以為，船到橋頭自然直，或者認為自己能夠處理意見不一的尷尬局面。
但是西北大學凱洛格管理學院榮譽教授，同時也是爭端解決研究中心主任布瑞特（Jeanne Brett）建議，多做一些準備工作，當衝突發生時，最好有一套適當的衝突管理程序。
因為在你等待衝突自生自滅的奇蹟時刻，等到鬥爭一發不可收拾時，才要想辦法解決。往往來的，就是一場災難。

誤解二：正視問題會捲入爭端
正視問題，不代表互相嗆聲的不愉快過招，簡單地說，反而是省去私底下情緒性的小動作。說清楚、講明白，把問題放到檯面上來討論。

誤解三：組織中存在衝突，是管理者無能的表現
布瑞特甚至認為，「不同的爭論或衝突，是應然的存在。」
至於如何處理，並且適時介入，對於團隊領導人而言，是對管理能力的一大考驗。掌握以下五大關鍵，減少衝突帶來的茫然無措。

關鍵一：共同願景、目標的確立
組織行為學專家波雅齊斯（Richard Boyatzis）認為，把事情攤開來看，是治癒裂痕，最好的方法。
前提是，身為一個領導，你要能夠清楚地指出前行的願景與方向。否則，當衝突發生時，整個組織將陷入毫無頭緒的意氣用事。共同目標的確立，仍是無法逃避的首要準則。

關鍵二：介入的時機點，愈早愈好
當團隊成員牽涉在爭鬥的風暴時，你愈早介入愈好。當爭鬥開始醞釀，情緒也隨之高漲，任由衝突惡化，只會讓負面的憤恨持續地破壞團隊情誼。

關鍵三：對事不對人
避開感情用事，處理人事衝突時，愈明確具體愈好。回歸到團隊早已具備的共識下討論，但若之前團隊並沒有明白的默契規範，現在正是凝聚的好時機。小心不要就著是非繞圈圈。以具體的事例做討論，而不是模糊的以「大家說」、「有人說」、「感覺」等等。以一般化的字眼做處理，只會模糊焦點，團隊共同的問題沒有得到解決，保住個人面子，反而成為最終目的。

關鍵四：尊重
身為團隊的領導人，你的工作，就是協調成員彼此間的鬥爭與抗衡，找到最大公因數，達成一致的步調。布瑞特指出，「關鍵在於『尊重』每一方的觀點。」
主動傾聽，是成員最能直接感受到平等對待的基礎。當意見獲得重視，墊高了信任的基礎，瞄準團隊目標，才有直話直說的可能。

關鍵五：整隊再出發
內部爭鬥傷元氣的主因在於，當團隊成員考量「什麼對我有利」先於「什麼對組織有利」時，分歧的立場也會削弱共同的戰力。
協商衝突的結果，各方也許都有妥協和退讓。整隊後，分擔責任給各個成員，讓各方重新扛起團隊的共同目標，不要在「我對、你錯」的癥結裡逗留。將目光放遠，有助於重建團隊共事的運作模式。

無論你身居何位，各式各樣的衝突總是難免。及時謹慎地處理，即使是衝突紛爭，也將成為組織成員健康的情感宣洩與溝通管道。
​
(天下雜誌491期)

想讓困難對話有圓滿結果，那就聆聽，提出問題，當對方的朋友。

解決困難對話的方法，就是少一點摩爾多瓦，多一點冰島（注：作者指出，根據「全球快樂資料庫」研究，摩爾多瓦人民不信任彼此，是全球最不快樂的國家；冰島則因當地居民連結緊密，是最快樂的國家）。下列替各位整理好的四大步驟，來自人質談判與臨床心理學，可以幫助各位化干戈為玉帛。

1：冷靜，慢慢來別生氣。要如何控制憤怒？臨床心理學家伯恩汀建議，假裝自己是在和小朋友講話。面對尖叫的孩子時，你不會想和他們講道理，也不會因為他們亂叫就動怒，你知道他們是在無理取鬧，直接解決真正的問題就好。別忘了「哥吉拉vs. 拉頓效應」，你叫我也叫，對任何人都沒好處。紐約警方告訴人質談判人員，行為會傳染。
慢慢來，要是我們沒吼回去，進一步激怒對方，對方氣久了也就不氣了。匆忙會導致壓力，理性被拋到腦後，決策過程變得情緒化。伯恩汀的名言是：「慢慢講，我樂意幫忙。」

2：積極聆聽「積極聆聽」（active listening）的意思是除了要聽，還要讓對方知道我們在聽，而且不做任何聲明。前FBI 國際人質談判主持人克里斯．佛斯（Chris Voss）指出，要問「開放性問題」，最好以「什麼」（what）或「如何」（how）開頭，也就是很難只靠「是」或「不是」簡短回答的問題。
聆聽時，不批判對方說的任何事，只要聽和表示理解就好，並且不時地把自己聽到的事，用換句話說的方式重複一遍，直到對方回應：「沒錯。」要是能夠摘要說出對方的重點，對方就無法大叫：「你聽不懂！」把聆聽當成一場遊戲，扮演一下偵探，了解對方真正的意思。
這聽起來很容易，做起來很難。對方要是說出我們不認同的話，我們得抗拒反駁的衝動。此外，我們的注意力可能很容易就會分散。人類一分鐘可以聽進與理解700 字，但一分鐘大約只說100 字，中間的落差可能造成晃神。記得，集中你的注意力。
光是聆聽與表示自己聽進去了，就能夠產生很不同的效果。人際關係專家高特曼指出，改善戀情的第一件事是什麼？學習當個優秀的聆聽者。人們離職的第一名原因是什麼？覺得老闆不聽自己說話。

3：點出情緒，表達關切記住，我們要專注於情緒，回應對方的感受：「聽起來你很生氣」，或是「聽起來，這件事真的讓你很不舒服」。當人質談判人員用這樣的句子表達理解時，可以讓激動情緒降溫。神經科學研究顯示，點出情緒、表達關切，可以讓人冷靜下來。
​
4：讓對方冷靜下來思考安撫對方腦中憤怒的野獸，讓大腦的思考區域重新上線。此時，同樣要用問句，不要用直述句，例如伯恩汀的做法是問：「你覺得我該怎麼做比較好？」強迫對方思考選項，不能只是發洩情緒。
此外，假裝自己是蘇格拉底，不要替別人解決問題、指揮別人做事，這會讓問題演變成一場戰爭。請靠著問問題，協助他人自行解決問題，並且重述對方的回應，讓他們思考自己講的話究竟合不合理。
解決問題時，如果辦法是對方自己想出來的，他們就比較可能真的執行，而不只是承認自己吵不過你：「你說的都對。」人們如果是自己解決問題，防禦心就不會那麼重。
威廉斯堡事件的歹徒手裡不再有人質後，紐約警方原本可以展開攻堅，但是他們沒那麼做，只請槍手的家人喊話。「同理心」加上「溝通」，最後帶來最理想的結果。
要是你比所有人強大，還確定永遠不會失勢（這種事遠比想像中罕見），你可以選擇開戰。當開戰似乎是唯一解方時，通常還有更好的方法，就是轉身走開。對於執法人員等身處「戰爭」行業的人士來講，戰爭模式效果不彰。對我們這些普通人來講，效果也不會好。想要有圓滿結果，那就聆聽，提出問題，當對方的朋友。

學習寬容
 
我常和人談「心」，所謂善惡唯心，心能造天堂，也會造地獄──心若照顧好，以善看事，事事善，看人，人人善；人人為善，世間不就是天堂與淨土？倘若一念心惡，那麼看人看事無不是惡，不就如同在地獄？
 
四川大地震後，慈濟志工持續地在災區膚慰，每一梯次的志工返台都有許多心得分
享，聽了令人感動；看到災民們的生活已漸趨平穩，慈濟人帶動當地人走出悲痛的心境，進而投入志工服務鄉親，很令人歡喜。
 
其中有一則小故事──在棉竹，慈濟志工除了義診、供應熱食之外，還走入帳棚區居家關懷，當地許多小朋友志願投入小志工行列，他們會和慈濟人一起去，協助帶路、翻譯等。一次在半路上，聽到有人吵架，還有人群佇足圍觀；慈濟人告訴小朋友：「小志工，有人在吵架，你們去想辦法。」
 
這十多位可愛的小志工，趕緊圍著吵架的人，唱起童謠：「加油、加油，冬瓜、西
瓜、哈密瓜，我們都是一家人。」吵架的大人聽到童稚的歌聲，看到純真的孩子
們，大家忍不住笑出來；旁觀的人也幫忙勸說，因此化解了一場糾紛。
 
所以不要輕視孩童，啟發出他們內心的愛，就會生起智慧；就如原本心火在燒，而吵得不可開交的大人，也被這些孩子教化。
 
佛說「心、佛、眾生三無差別」，只因自己起分別心，若要與人和諧相處，自己要主動配合他人，而非要求他人配合自己，大家應學習這分寬容的心。
 
曾看過一則故事，美國的林肯總統在選舉前，到參議院演講，當時美國社會存有門戶觀念，有位參議員出言侮辱他：「林肯先生，不要忘記你父親只是一名鞋匠。」
 
大家都想看這位總統候選人會以什麼態度回應，只見林肯先生從容不迫地說：「感謝你提醒，我父親已經過世了，我會記得他，而且我若是當總統，是無法比我父親做鞋匠來得出色，因為我父親做鞋子的功夫非常好；記得你們家的鞋子也是我父親做的，若是穿得不合適，我可以為你服務。」
 
原本嚴肅的場面，因為林肯的一席回答是如此溫馨幽默又懇切，現場立即響起一片掌聲。
 
有人問：「林肯先生，為什麼你面對著敵人時，不是想辦法打擊，反而將敵人當成朋友？」
 
林肯先生回答：「你們難道不覺得，若能與敵人做朋友，不就消除政敵了嗎？國與國之間，人人都是朋友，對立的國家不就減少了嗎？沒有敵人存在，不就是消滅敵人的方法？」
 
這正是林肯先生寬容的心，後人為他興建一座林肯紀念館，牆上刻著一段話：「對任何人都不懷惡意，對所有人要寬大仁愛。」
 
人到底做凡夫還是做聖賢？就在這念心。所以在日常生活中，要謹慎觀照自心，儘管微細也要「以一毫芒中入微妙理」，人人存好心、做好人，自然人、事、物調和，就會風調雨順，國泰民安。
 

師徒之間-紀靜暘07(點選前往觀看)

我自己在慈濟裡面，因為我進來的時候40歲，還算年輕。那個時候，我什麼事情我都會幫這一些老人家，在我之前進慈濟的，都是一些婆婆媽媽。記得有一次在開會的時候，我就跟他們開會，說要做什麼，他們居然拿起孫子的照片來看，全部都去看那個孫子的照片。我很生氣，就罵他們沒水準，等一下在看，結果聽到這樣他們就不歡而散，連會都不開了。我心裡在想，怎麼會這樣?
有一天我就跟 上人說，上人你的弟子實在是，怎麼會這樣沒水準? 開會的時候還看孫子的照片。 上人說你不會跟他一起看嗎? 看完再開，這樣不是都很圓滿嗎? 對喔，我那個時候我如果懂得退一步，跟他們一起看，那就不是就很圓滿嗎? 我還要跟他們相反的這種對立。
後來我就跟 上人說，上人我每次都是來慈濟做了半天，他們都沒有讚美我，還在那裡挑剔我。上人就說，你做事以前，忘記問人家一句話。我趕快洗耳恭聽，到底忘記說那一句話。他說你要做事之前，忘記問他說這樣好嗎，我就心裡在想如果在看照片，我如果跟他說我們先看，看完再來開會好嗎? 或者是我們收起來，我們開完會再來看好嗎? 他說這兩句話「好嗎?」「這樣好嗎?」這麼簡單的一句話，我為什麼從來不講?
我這一句話，我就開始去學，每次要做什麼就跟他們講這樣這樣，你們覺得這樣好嗎? 他們覺得有不好的還會給我參意見，有好的，他們就拍拍手。我也把這一句這樣好嗎，帶回去對我的先生說，當我不能回去煮飯的時候，我就打電話說，先生我今天很忙，我在外面做慈濟，你自己吃午飯好嗎? 你自己煮飯好嗎? 他都說好，沒關係。因為我這個這樣好嗎，是代表著一個感恩和尊重，還有愛他，就這麼簡單。所以我都會覺得說，在慈濟我真的是要付學費的話，是付不完的。所以為什麼說，我們會發願就是說，生生世世要跟隨 上人，因為 上人的法，簡單的一句話，就是無價之寶，價值連城。

火車票

開往長沙的火車上，一個列車查票員，盯著一個工人摸樣的中年人，大聲說道「查票！」

中年人渾身上下一陣翻找，終於找到了，卻捏在手掌中。

查票員朝他怪怪地笑了笑，說：「先生，這是兒童票。」

中年人憋紅了臉，囁嚅著說：「兒童票不是跟殘疾人票價一樣嗎？」

列車員打量了中年人一番，問道：「你是殘疾人士？」

「我是殘疾人士！」

「那你把殘疾證給我看看。」

中年人緊張起來說：「我沒有殘疾證，買票的時候，售票員就向我要殘疾證，我沒辦法，才買的兒童票的。」

查票員冷笑了一下：「沒有殘疾證，怎麼能證明你是殘疾人啊？」

中年人沒有做聲，只是輕輕地將鞋子脫下，又將褲腿挽了起來—他只有半個腳掌。

列車員斜眼看了看說：「我要看的是證件！是殘疾人士的證明。」

中年人一副苦瓜臉，解釋說：「我沒有當地戶口，人家不給辦理殘疾證。而且我是在私人工地幹活，出了事之後老闆就跑了，我也沒錢到醫院做評定……」

列車長聞訊趕來，詢問情況。

中年人再一次向列車長說明，自己是一個殘疾人，買了一張和殘疾人票一樣價格的票……

列車長也問：「你的殘疾證呢？」

中年人說他沒有殘疾證，接著就讓列車長看他的半個腳掌。

列車長連看都沒看，就不耐煩地說：「我們只認證不認人！有殘疾證就是殘疾人，有殘疾證才能享受殘疾人票的待遇。你趕快補票吧！」

中年人一下就慌了，他翻遍了全身的口袋和行李，只有幾塊錢，根本不夠補票的，他帶著哭腔對列車長說：

「我的腳掌被機器軋掉一半之後，就再也無法工作了，沒有錢，連家也回不去了，這張半價票還是同事們湊錢給我買的呢，求您高抬貴手，放過我吧！」

列車長堅決地說：「那不行。」

那個查票員趁機對列車長說：「讓他去車頭鏟煤吧，算做義務勞動。」

列車長想了想說：「好！」

中年人對面的一個老先生看不下去了，他站起來盯著列車長的眼睛說：「你是不是男人？」

列車長不解地說：「這跟我是不是男人有什麼關係啊！」

「你就告訴我，你是不是男人！」

「我當然是男人。」

「你用什麼證明你是男人呢？把你的男人證拿出來給大家看看！」周圍的人一下笑起來。

列車長愣了愣說：「我一個大男人在這兒站著，難道還是假的不成？」

老者搖了搖頭說：「我和你們一樣，只認證不認人，有男人證就是男人，沒男人證就不是男人。」

列車長啞口了，一時想不出什麼話來應對。

那個查票員站出來替列車長解圍，對老者說：「我是女人，不是男人，你有什麼話跟我說好了！」

老者指著她的鼻子，說：「你根本就不是人！」

查票員一下暴跳如雷，尖聲叫道：「你嘴巴乾淨點！你說我不是人是什麼？」

老者一臉平靜狡黠地笑了笑，說：「你是人？那好，把你的＂人證＂拿出來……」四周的人再一次哄堂大笑起來。

只有一個人沒笑，他是那個只有半個腳掌的中年人，

他定定地望著眼前的這一切，不知何時，眼睛流下淚水，不知道是委屈，還是感激。

站在中年人的立場，難道，眼前的殘疾不如一張殘疾證嗎！

「殘疾證」應該是為了讓殘疾人士在眾人面前能得以保留尊顏而設置的，但卻因為「規定」的缺失，以及執行者的刻板，反而造成殘疾人士受到更重大的羞辱…這真是讓人情何以堪。  

難道一群小學生穿著制服與老師來參觀故宮博物院，因為都沒帶學生證，所以要買成人票入場嗎？

規定是死的，人是活的，面對規定和現狀有所出入時，有人不怕懲處勇於出面修正，有人卻只懂的明哲保身，即使明知規定有所缺失也是一樣一切依照規定．

所以才會有人發明「恐龍法官」一詞，也才會有人指責政府官員不能體民所苦。

若碰到事情與規定有所出入時，執行者能先思考，一個規定的產生必定有其原由，而為了處理這個原由才有許多的規定產生，

人非完美，所以制定出來的規定也不可能完美，必定有所疏失，若平常沒碰到就算了，但當碰到時，就應該要修正規定中的缺失以求更近完美。

證嚴上人靜思法語:.「時時打開信任的門，接受陽光照耀，掃除疑心的陰影，使人與人之間充滿陽光。」

        有一群親姊妹，父母已過世。幾位姊姊的小孩也長大了，多數已經在工作，少數還在讀大學。小妹做生意，很賺錢，已婚，沒生小孩。
        這一群姊妹，經常一起聚餐，親情使然，人之常情。不知從何時開始，每次吃完飯，都是小妹去付錢結帳。一次兩次無妨，三次也沒關係，但變成每次就有點怪，不合情理？
        最近，小妹屢屢向身邊比較熟的友人抱怨，說每次姊姊們聚餐都會打電話邀她出來，但最後她覺得是找她出來付錢的。有時姊姊們全家聚餐，也找她去，餐後竟然也是她去付錢。
        她很生氣，但也沒有跟姐姐們說，也沒敢沒去，怕傷了姊妹情感。
        請問這位小妹該如何因應？        

       這有幾種做法提供參考：第一，要甘願，如果經濟能力許可，可以繼續付帳。但要很甘願，當作是布施，當作是捐款，當作是對父母的孝養金，只是對象是姊姊。
        第二，講出來，你的期望，覺得該如何做。大家有共識，依照共識的遊戲規則走。雙方符不符合約定，行為上可以有所依據。
        第三，如果不敢說，有幾次不要去，讓姊姊感受到。或是有幾次不要付錢，提前先離開。
        能夠做到第一種，很有智慧，又有福報。做到第二種，是很理性的，算聰明人。做到第三種，是有膽識的人。
        如果都沒有，一個是智慧不夠，再則就是你前世欠他們的。趕快還，甘願還可以打折，不甘願，會折煞身體。這位小妹前陣子身體有大狀況，可能與此有關。

美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，是這樣寫的：「為什麼這部龐帝雅克當我買完香草冰淇淋它就秀逗（發不動），而我不管什麼時候買其他口味的冰淇淋，它就一尾活龍（很正常）？」
龐帝雅克的總經理指派資深工程師去了解，發現因為香草冰淇淋生意好，老闆事先打包好，顧客錢付了一拿就走，不到一分鐘。而當初工程師設計了一個機制，在引擎熱車的狀態下不能一分鐘內再發動，所以發不動，後來他們就把設計改了。
在真實的世界我們也會遇到類似的事情，就看你是消費者或是管理者。消費者要反應問題，管理者要解決問題，即使有些問題看起來真的是瘋狂，但要相信它是真的存在，冷靜思考去找尋解決的方法。
所以，碰到問題時不要直接反應那是不可能的IMPOSSIBLE，而沒有投入真誠的努力。
多年前我使用某一家銀行的網路銀行，原先使用正常，可以查詢、轉帳等等。有一天我按了查詢鍵就當機，試了很多次，很多天都當機。向銀行反應他們都說不可能，直到高階主管派人來現場了解，才承認真的有問題。
本來預定把這家銀行做為主要的往來銀行，後來就放棄這樣的想法。很久之後他們才徹底更新系統，市場已經不在。
一位總務主管分享，有一天晚上他接到公司同事電話，說有人被關在公司出不來，他第一個反應是不可能。他打電話給公司大樓保安人員，叫他去看。回報說，沒看到人，叫了也沒人回應，但有一個小區域燈開著。隔天才知道，原來有一個公用區域的鎖壞了，一位同事被反鎖在裏面。他沒帶手機，很努力的透過燈光、聲音與紙條向隔壁公司的人求援，打電話給他熟悉的主管，輾轉找到總務主管，結果還是被關了一個晚上。這個真實案例值得我們深自警惕。
 
作者  高明智(惟智)

近日教授問題解決技巧，課前作業要各部門主管找一個過去一年的成功案例或是正在解決的問題。行政部的主管寫了一個公司小會議室上方發現異味，幾經處理，一直未能改善，希望大家幫忙解決。
他說，異味主要在白板上方，時有時無，好像附近幾處也有。有人認為是死老鼠，他們打開天花板尋找也沒有發現。治標之道，先打開幾個洞透氣、開窗戶等等。
臺灣俗諺說，「醫生驚治嗽，土水師驚抓漏」，這種氣味飄來飄去，大家都認為很難處理。於是有人說找專家，有人說把天花板拆了重做，有很多不同的意見。
倉儲部的主管回來總公司開會，自己犧牲中午休息時間，拿著手電筒順著味道最重的地方仔細檢查，結果先發現縫隙裏有毛，接著找出一隻已經乾扁的死老鼠，加以清除、消毒，一個棘手的問題就解決了。
為什麼他可以找到，別人找不到？
一是細心。前面找的人不夠細心，所以找不到，還誤導別人。
二是當成自己的問題來解決的態度。想想，如果是你家有異味，一定會盡早處理，不會拖延數週。
三是適當的工具。第一次找的人，是拿棍子探探每個地方有無異物，結果都沒有。這樣的假設與方法是不恰當的，可能也沒仔細看。而他的方法是用看的，天花板及鋼架上有管路空間、還有各處縫隙，使用地毯式搜尋就找到了。
我很佩服這位主管，他在課堂上不論是解決問題手法或創意思考都表現得很好。更棒的是在真實生活中，主動幫助同事解決問題，他的技巧、思考方式及態度都是一流的。
 
作者  高明智(惟智)

將一隻蜜蜂和一隻蒼蠅放進一個玻璃瓶中，然後將玻璃瓶平放，瓶底朝向光亮的窗口，打開瓶蓋，你猜會怎麼樣？何者能逃出生天？
結局是蒼蠅會逃出來，繼續逍遙自在。而蜜蜂之死，是因為被傳統智慧和邏輯所誤。牠們以為「密室」的出口必然在光線最明亮的地方，因此只管拚命撞向瓶底，重複這種牠們認為合乎邏輯的行動。
對牠們來說，自然界並無玻璃這種不能穿透的透明物體，因此牠們的智力愈高，愈重視邏輯和經驗，這種奇怪的障礙物就愈發不可理解。
相反，智力較低的蒼蠅對邏輯毫不在意，只管四下亂飛，卻誤打誤撞地找到了出口，構成了一個智者消亡、頭腦簡單者卻得救的警世故事。
這不單是一個寓言，而是美國著名組織行為學者卡爾偉克的實驗。他總結這個實驗的教訓時指出，冒險、試錯、即興發揮、隨機應變以及迂迴前進，都有助應付瞬息萬變的世情。
這樣的問題之所以緊迫，是因為「模糊」和「不確定性」已成為當今企業管理的難題。面對複雜的世界，我們需要的是隨機性的智慧，而不是教條式的智慧。
教授變革管理的課程時，我會引用上面這段實驗，再問現場的高階主管，結果有一半以上的人選蜜蜂，可見依循傳統思維與常規做事的人還不少。
我認為，這兩種能力都要有，一個組織內這兩種人都要有。當依循傳統教條老是碰壁時，就要學學蒼蠅那一種隨機智慧。適者生存，想要生存就要改變，或是跟隨那些懂得應變的人。
 
作者  高明智(惟智)