願景的計畫與執行 有夢最美,讓人憧憬,有共同的憧憬,就會像一道防火牆,和這個企業理念不同的人,自然會走掉,覺得這個理念是我想要的,他會有更強烈的認同。 文化與願景是一道黏著劑。企業的每一個個人可以透過這個機制,整合得更好。但是單有願景,無法實現美夢,如何把願景化為階段性的目標,必須要有計畫與執行,願景才有可能成真。 階段性目標 落實願景為階段性目標,以聯電管理部門為例,我期望它的階段性目標,分別是修身齊家、治國、平天下;第一階段由修身齊家展望成為策略夥伴,第二階段由策略夥伴展望成為被學習之標竿,第三階段期望成為員工之驕傲與被學習的標竿。 通常企業或部門訂定階段性目標,事先以SWOT衡量內部與外部的狀況。SWOT分別是優勢(Strength)、弱勢(Weakness)、機會(Opportunity)與威脅(Threat),由弱勢與威脅可抽理出關鍵企業問題(Critical Business Issue),由優勢與機會可抽理出關鍵成功因素(Key Successful Factor),例如你的公司要國際化或到大陸發展,這是一個機會(也可能被認定為威脅),你的人力資源要如何規劃,幫助公司達到這個國際化與到大陸發展的階段性目標,這變成關鍵性需要討論的議題。人力資源有這樣的能力之後,公司才可能掌握國際或中國的機會。 弱勢、威脅、優勢和機會將隨著時機而改變,企業的資源也是有限的,需要清楚地了解策略的優先順序。 策略性突破 落實階段性目標之策略大致可分為策略性突破(strategic breakthrough)與運作最佳化(operation effectiveness)。策略性突破是指針對願景,如何更快速的達成;運作效率化則是指把過去已做得好的優點,好上加好。例如戴爾電腦公司,假如它只是按一般公司之價值鏈做法(即研發、製造、經銷商等等),縱使戴爾把它做得很好(運作最佳化),所獲致的成效可能只是很小之成本節省,而且競爭對手很容易就跟上。但當它劃定顧客群為期望能夠以更快方式、更便宜的價格買到電腦,但願意放棄經銷商所提供之協助安裝、操作訓練等服務,戴爾就使用了internet取代吃掉最多利潤的經銷商,而省下鉅額費用,並且能更順利地用電腦系統(ERP)整合前後端流程,例如及時與量身訂做、顧客資訊分析等。這就是策略性突破,即用不一樣的方式,來加速達成階段性目標,好比拿摩托車和腳踏車相比。人資部門內之策略突破,例如徵才網路化、企業集團聯合徵才、員工自己上網更新自己資料(self-service)等等。 不論是個人、部門或是公司,都是建立在這樣的流程上,訂定階段性的目標,達到願景。以個人而言,現在的工作不是擔心會不會餓死,而是工作會不會快樂,散發生命的光芒。有人談工作,眼睛會發亮,有人談工作,就像掉入深淵。為什麼有這麼大的差別,就是這份工作,是不是你真正渴望的。一份你所渴望的工作,是一個個人的願景,如何達到,也需要有階段性的目標,往下展開計畫與執行的要目。 看看自己的內在能力,再看看外面的人力市場狀況,才訂下學習的階段性目標。 任何一個願景,沒有執行,都是一個爛願景,你去執行,即使不好,還有機會修正。組織會有一個大方向,就是階段性目標,目標的執行會開展下來,形成整個部門的方針,就像日本管理學常說的方針管理。 沒有衡量就無法改進 當階段性目標下之策略達成後,有些項目將成為以後日常的執行事項,此時針對這些事項要做好日常管理,就像溫度計一樣,測量執行的有效性。 工作進展衡量的層次可以分為數量(Quantity)、品質(Quality)、客戶滿意度(Customer’s Satisfaction)、客戶的客戶滿意度(Customer’s Customer’s satisfaction)。以資深同仁上課是否達到效果的衡量方法來說,數量是指是否準時、上課人數等等;品質是上課老師的教材、表達、上課方式是不是達到品質的標準;客戶滿意是上課學員的滿意度;客戶的客戶則是公司是否覺得這堂課可以達到他的開課目的。愈來愈後面的衡量,愈來愈困難,但愈是我們要得到的真正目的。大家作一件事,如果沒有衡量,到最後花了很多時間精力,卻忘了原來做這件事的焦點與目標。 人們最後往往只是忙於手頭的工作而忘了做這些工作的目的。例如,一家公司的線上同仁離職率非常高,人資部門因應對策即挑選一些資深線上人員做為剛進公司線上人員之輔導老師,被挑為輔導老師的人須參加受訓,如果衡量目標淪落為這些人上課的滿意度而已,即差之遠矣;真正的目標應是新進線上同仁之離職率是否降低。如果沒有改善,即可能是策略不對,應修改之。 (郭耿聰先生現任職於聯華電子公司) 組織變大之後,每個人都會有自己的想法,如何把每個不同的個人凝聚在一起,靠的就是企業文化與願景。
0 評論
發表回覆。 |