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當我們在制定公司目標時，應該從這五個方面思考 2017-03-27 本文作者：人才易（微信公眾號：人才易）致力於通過系統和數據驅動企業人才管理，打造企業級目標&OKR績效管理的SaaS雲平台。 我們在幫客戶培訓OKR分解的時候，公司級的目標往往是下級部門級和個人OKRs的分解的起點，公司OKRs制定的質量和維度決定了下級目標的質量和執行力。 但事實上是，很多企業尤其是創業公司，往往缺乏長期的戰略規劃能力，公司目標並沒有很好的向下傳達，導致公司策略變了又變，員工定好的目標又改，這已經成為了員工抱怨最多的問題。 今天，給大家分享一篇文章，為公司高層管理者在思考公司OKRs是提供一些指導意見 這篇文章主要內容包括： 1.公司級的OKRs應該從哪裡開始 2.為什麼定義公司願景設定OKRs至關重要 3.如何描述你的公司願景及制定相應的OKRs 4.如何制定公司的戰略目標 5.平衡積分卡與OKR的結合 公司級OKRs應該從哪裡開始 在開始制定公司年度或季度OKRs之前，我們先來看看公司目標的來源和步驟 圖一 以上是一個完整的公司OKRs制定的流程很圖譜，對於處在不同階段的公司，所處的階段是不同的。 例如對於一個發展相對成熟的公司，一般公司有明確的願景、願景描述以及3~5年的戰略規劃，員工也能基本理解公司戰略。這樣的公司只需要在每年制定年度目標，並把年度目標拆解到季度和月度OKRs. 而對於一個初創企業，如果沒有一個願景和戰略方向就開始制定年度OKRs，那向下傳達的解釋力就會弱很多，需要從vison開始梳理，構建全流程的績效管理框架和指標。 為什麼定義公司願景設定OKRs至關重要OKR因為其具體化的目標和衡量方式使得員工執行力提高，這是其能夠大獲普及的一個重要原因。 但是，有些公司目標的設定，往往是說明了公司要「做什麼」而缺乏對「為什麼」的解釋。 事實上，為了讓公司目標貫徹執行，有必要讓員工了解公司願景，知道公司成長的驅動因素，這樣才能讓每個人的工作都有驅動力。 當一個公司能夠清楚明確的說明我們為什麼做這樣的事情時，這時候依靠透明度和員工洞察能夠大獲成功。 如何描述你的公司願景及制定相應的OKRs一個公司的願景應該是簡單的有價值取向的，能夠用一句話便讓別人了解 例如： 迪士尼的願景是：To make people happy. 宜家的願景是：To create a better everyday life for the many people. 以上可見，願景是一種抱負，是一個宏大的目標，它會不斷的提醒每個人，「我們在做什麼事情，我們為什麼做這件事情」。 在制定願景前，我們應該問自己三個問題 （1）我們的核心目標是什麼 （2）我們的核心價值觀是什麼 （3）我們的BHAG（Big,Hairy,AudaciousGoals,即宏偉、艱難和大膽的目標，由Jim Collins在《基業長青》中提出）是什麼通過以上思考，可以幫助我們制定出公司願景，並促使全體員工一起努力，我們要儘量做到讓願景的描述易於理解且有趣生動，讓願景指導公司的文化。 制定公司使命與戰略目標當有了公司願景後，如何將願景描述出來，成為公司使命。我們再來看迪士尼和宜家的例子 迪士尼的願景是「to make people happy」，他們的使命是這樣描述的： 華特迪士尼公司的使命是成為世界領先的娛樂和信息的生產商商和供應商之一。 利用我們的品牌組合來差異化我們的內容，服務和消費產品，我們力求開發世界上最有有創造力的，創新的以及盈利的娛樂體驗和相關產品。 宜家的願景是「to create a better everyday life for the many people」，他們的使命是這樣描述的： 我們的使命是通過以極低的價格提供一系列精心設計、功能齊全的家居用品去滿足用戶。 那如何思考公司使命 古希臘有一個寓言，「狐狸知道很多事，但刺蝟只知道一件」，Jim Collins提出的刺蝟概念，幫助大家去思考公司使命是什麼。 圖二 你的激情來源於哪裡——一般是公司願景. 問問自己——「我們要取得的最終結果是什麼?」，「我要為哪個群體提供什麼樣的產品和服務」 在這個領域中，你可以牛到什麼地步——–想想你擁有的技術、資源、經驗等等。找到你可以讓這個世界創造價值的優勢，「我可以在哪方面成為這個領域的老大」 什麼是你的經濟增長引擎——確定與公司發展相關的主要經濟指標，這些指標應該回答以下問題：公司在什麼時間能夠在正確戰略軌道上走向成功，「商業模式是什麼」；「如何向我們的客戶收費，要達到什麼樣的財務結果」 例子：以人才易為例，根據這種方法，人才易的使命就可以是 圖三 將使命轉化為公司OKRs 如何將使命轉化為公司OKRs，這裡我們依然介紹一種傳統的定義方法—平衡積分卡，只是我們借鑑平衡記分卡思路，以OKR的方式使用，避免進入績效考核的誤區。 圖四 平衡積分卡從客戶、財務、內部運營和學習成長四個方面設定戰略目標： 傳統使用中，一般是公司戰略部或者外部顧問公司幫助企業去做分解，並由戰略目標向下分解KPI，在員工層面拿KPI去驅動和考核。 但此時，在員工層面是這樣感覺的
此時，員工可能並不理解企業全局的戰略目標和分解邏輯，只是著眼於自己眼前的事情，被動接受上級給的任務，這樣對員工的激勵和主觀能動性的發揮不夠. 那麼，平衡計分卡和OKR一定是矛盾的嗎？ 事實上，平衡記分卡是很經典的邏輯框架，企業能夠通過這四個方向的思考定義清楚企業目標，尤其是對於發展進入成熟期的企業，不需要因為要引入OKR而放棄本身的平衡記分卡模式。 許多公司是這麼將OKR和平衡計分卡結合的：利用平衡記分卡思路制定公司級的OKR，設定必要的指標：
舉個例子：一個公司根據平衡記分卡的思路設定了公司戰略目標的OKR體系 財務目標 O: 讓公司獲得盈利 KR1: 將每個月的經常性收入提升10% KR2: 通過客戶續單，保證98%的客戶留存 KR3: 設計一個新的有競爭力的分層定價結構 內部運營流程目標 O: 改善開發流程，開發出更好的產品 KR1: 將當前流程從15步減少到10步 KR2: 提高質量檢驗標準 KR3: 確保前端開發能夠轉移到當前的最佳版本 人才發展和企業文化 O: 讓我們的公司成為最佳工作場所 KR1: 公司的凈推薦指數增加90 KR2: 讓員工保持健康的身體狀態 KR3: 加強我們在本地區域的品牌形象 客戶價值 O: 讓我們的服務成為客戶的首選 KR1: 客戶滿意度保證在98%以上 KR2: 通過老客戶推薦來的新客戶數量增長50% KR3: 客戶體驗0差評 之後，下級團隊根據這個思路去分解團隊和個人的OKRs，下級團隊或個人制定OKR時，目標可以是上級目標的分級或上級KR的轉化和承接。 如下圖所示： 圖五 至此，從公司願景、使命、公司級OKRs到個人的OKRs分解已經完成了，文章比較長，小編用一段話總結下這篇文章主要說了什麼： 企業戰略目標的前提是有一個明確的願景和使命，這樣才能解釋清楚為什麼要做以及為什麼不做某些事情，公司使命是對願景的描述，是公司的核心價值觀以及戰略目標的依據，可以用刺蝟概念圖去思考。平衡積分卡結合OKR用來思考公司戰略目標及公司及OKRs，並且可以依據這個思路向下去分解和承接。 以上，希望對各位能有參考價值。 圖一  圖二  圖三  圖四  圖五 
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