OKR,你應該懂的內容!
2017-06-20 由 HRBP研究 發表于科技 Q、OKR到底是什麼? OKR是「Objectives and Key Results」,即「目標和關鍵成果」。 1、OKR是一套目標管理體系。通過OKR,可以將企業的使命和任務,轉化為目標,並時刻關注實現的路徑和方法,明確和聚焦整個團隊的工作重心,從而實現「stay focus」&「make impact」。 2、OKR是一種管理方法。O = Objective ,可以理解為企業目標,也就是,我們想要什麼;KR=Key Results ,可以理解為關鍵結果,即我們如何實現目標,如何實現O。OKR,就是為確保達成企業目標的關鍵結果的分解與實施,是有利於聚焦目標、配置資源、統一個人與團隊目標的管理方法。3、 OKR是一個溝通工具,在OKR實施過程需要大量一對一溝通,管理者要將公司目標進行分解,並將希望員工完成的目標傳遞給員工,對員工提出工作期望或能力要求,員工也將自己希望做的目標告知管理者,展現個人發展規劃。 Q、OKR怎麼發展起來的? 有三個關鍵人物和時間節點: 1954年,德魯克(Peter F.Drucker,1909.11.19~2005.11.11)在《管理的實踐》中明確的提出了目標管理法(Manage By Objective,簡稱MBO)。 1976年,時任Intel COO的安迪·葛洛夫(Andy Grove,1936.9.2~2016.3.21)提出了HOM(High output Management),並第一個實踐了OKR,還確定了OKR的兩個核心原則:「在精不在多」、「全體公開、透明」。 1999年,「風投之王」約翰·杜爾(John Doerr)投資了Google,同時將當時Intel盛行的OKR體系引入至Google,並沿用至今。 現在OKR體系已廣泛應用於Google、Facebook,Uber,Twitter,LinkedIn等等IT、風險投資、遊戲、創意等創新企業。 Q、KPI與OKR有什麼區別? 葉阿次博士認為,KPI和OKR有五個區別: 第一:服務的目的不一樣 KPI是一種績效管理工具,是為了得到一個公正客觀的評估結果;而谷歌公開宣稱,OKR不是為了考核結果,考核是靠Peer Review(相當於360度的員工互評)完成的,OKR更多的是為了跟蹤目標完成情況的一種工具。OKR評分並不作為獎金和晉升依據,而是為了保持全體員工步調一致,為了幫助他人了解項目完成進度。 第二:表現的形式不一樣 KPI是員工和直接主管之間的約定,一般不超過6條,而且每一條都追求量化,形成過程也是自上而下的,KPI的內容一般也不需要公開;而OKR是你和大家的約定,是需要公開和透明的,其中O是一個有野心的目標,也不需要非常量化,KR則是需要量化的,其形成過程是自下而上的。 第三:目標的內容不一樣 KPI是列出影響業績的關鍵20%部分的活動,目標所列的數量強調可達到性,最後得分一般在0-150分之間;而OKR則鼓勵設定挑戰性的目標,甚至是有野心的目標,也不用擔心我達不到。理論上,KPI可以得到比100分更高的分數,而OKR則通常最多只有1分,且通常只能得到0.5-0.8分之間。如果得了1分,說明目標過於簡單。 第四:使用的前提不一樣 最大的前提是當你開始使用OKR的時候,則意味著公司所有的人都是在同一個價值觀下面做事情,管理已經不再是自上而下的設定目標,更多的是自下而上提出挑戰目標,重目標而不是考核。舉一個例子:創新的失敗率或成功率都是不對的,唯有創新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是過程,客戶的忠誠度和粘度才是王道,招聘數量、招聘速度、招聘成本、招聘效率這些可能都是KPI內容之一,但OKR可能看的是招聘來的人員的優秀率和流失率。 第五:評估的頻率不一樣 如同BSC(平衡計分卡)本質上是戰略管理工具一樣,OKR本質上也不是考核工具,而是為了專注於重要的事情,考慮到外在環境變化的速度,OKR要求以季度為時間單位設定;而通常KPI是以年度或半年度為目標設定的。 總結,很難說OKR就一定要取代KPI,首先兩者還是有許多相同的地方,比如都是一種管理績效的工具,都有量化的要求,都要跟蹤實現情況;其次兩者並沒有孰優孰劣的問題,只是適用範圍不同而已;另外,用什麼工具和管理層的成熟度也有很大關係。 Q、OKR適用什麼團隊和公司? 根據北森劉秀華研究,有兩個結論: 1、探索型工作更適合用OKR 工作一般分為兩類:推算型工作 VS 探索型工作 推算型工作(從1到N):根據現成的指令按照某種途徑達到某種結果,如商店收銀台,電子配件組裝等;這類工作需要的是標準化,簡單的事情重複做,強調的是按時保質保量完成。推算型工作(從1到N)需要更好的管理,應該更適合採用KPI的方法。 探索型工作(從0到1):探索型工作與推算型相反,必須試驗各種可能性,尋求更優的解決方案,典型的如廣告案策劃、產品研發等;這些崗位的工作不可複製,需要更好的創意,更大的創新。 因此,探索型工作(從0到1)需要灰度空間、容錯能力,更適合採用OKR的方法。 2、I型員工更適合用OKR 員工一般分為兩類:X型員工 VS I型員工 X型員工:行為更容易被外在動機而非內在慾望驅動。它更少關注某個行為的內在滿足感,更多關注這個行為帶來的外部獎勵。所以這類員工更適合驅動力2.0胡蘿蔔+大棒的激勵方式,更適合採用類似於KPI的模式。 I型員工:行為更容易被內在動機而非外在慾望驅動。它更少關注行為帶來的外部獎勵,而更多關注行為的內在成就感。更適合驅動力3.0 自我實現的內在動機。驅動力3.0的三大要素:自主:我做什麼,我決定,傾向於自我管理;專精:投入,把某件重要的事情做得越來越好。這類員工更適合OKR的方式。 總結,對於I型員工來說,自由、挑戰、擔當是主要動機,更適用OKR的方式。 Q、OKR有麼有應用實例? 以MG公司為例,作為OKR的使用案例展示出,下表為MG公司OKR的框架。 這個表格中,對基本信息作出釋義,在框架上設置了上限為5個O和4個KR,同時引導填寫各個OKR權重以及評分標準,使用這個框架性的表格可以減少出錯率。 下面表為MG公司HR崗位的OKR,即MK的OKR(具體數值已隱藏) 可以通過權重判斷,崗位核心的2個使命為「拉新」和「留存」,通過招聘精英團隊,打造彈性人力體系,建設僱主品牌,完成「拉新」;通過設計激勵措施、目標管理系統、及時反饋體系,以及企業文化,達成「留存」的使命。 Q、OKR落地最關鍵是什麼? 根據MG的經驗,落地有五個關鍵點: 第一,OKR與公司戰略目標一致。更準確地說,OKR就是公司目標。確定正確的OKR是最核心也是最困難的關鍵點,必須要準確判斷公司發展趨勢及市場環境後,輸出OKR。 第二,必須可衡量,可以明確判斷出完成程度的。在此基礎上,O和KR有所不同,O要是要有野心有挑戰性的,需要可衡量但不一定完全數據化的;KR要支撐O的完成,因為後續需要直接評分,量化程度比O更高,需要數據化的、明顯可量化的。 第三,時時跟進,及時調整。通過定期復盤,結合周報、晨會等各項不斷地將實現目標的進展情況反饋出來,以便及時調整行動。也就是說, 第四,目標是充分溝通後確定的,OKR的設定和復盤都需要員工與管理者1:1溝通完成。在公司希望員工承擔的責任和個人的職業規劃之前,做一個協調和權衡,員工承擔為自己設置具體的個人績效目標的責任,並具有與管理者一起跟進進度,用這種鼓勵自我評價和自我發展的方法,創造一種自我驅動的氛圍。 第五、必須在全員範圍內公示。確保所有人對公司目標的理解是一致的,對彼此的工作內容和價值是清晰的,這樣才能齊心協力往同一個目標努力,才能更好地團結協作協調資源。 Q、OKR怎麼才能應用到本土? 根據邵前鋒的研究,OKR的本土化使用,有四個要點。 要點1:必須結合KPI使用,仍然要建OKR庫 O仍然是要從公司目標經由層層分解到員工,經上下討論確定(Google 60%的目標來自下層),使用時,三級的O必須要建立且有承接關係,這與KPI的三級指標庫提煉一樣。 同時,KR層面強調必須要量化的,既然要量化,那麼就需要確定數據來源規則,大量的KR數據來源,必須預先設定好。否則,雜亂取數,沒有章法條理,到月底,公司上下忙成一團,「凈忙著統計數據做考評了」(某網際網路公司老總語)。 要點2:拋棄強制分布 強制分布是KPI體系下的特徵,即根據考核得分,依據名額進行等級排定,各部門、員工一定要排出個1234來,超出名額的要強制刷進下一等。 這對高素質員工的創新積極性是個嚴重打擊。差不多的兩個團隊,或兩個員工,一定要分出優劣,這種機械的做法,嚴重不利於激發主動創造力。 這個設計的前提,是傳統組織基於成本控制和末位淘汰理念,基於人性本惡的理念。對大型傳統組織(以金字塔型為代表),人工成本巨大、員工素質參差不齊,有必要這麼系統控制。但是對於高新創業型組織,卻會挫傷員工積極性。 同時強制分布也加大了部門、員工間的摩擦矛盾(要麼就是另一面:和稀泥,搞平衡)。員工的行為是制度造成的,不良的制度導向,自然會形成不良的員工行為和關係。 OKR摒棄了強制分布,代之以寬鬆但大體客觀的PEER REVIEW(評估),正是順應了今天高技術企業的特點:扁平化、鼓勵創新、高素質員工、彈性管理。 要點3:OKR的激勵機制 國外的OKR是不與薪酬直接掛鈎,得分只作為評價參考。但是採用了公示透明的方式,執行結果以標星和頭像公示,同時每個人必須提供OKR報告,以此方式,對大家形成壓力和動力。人人都能看見,做得不好自然不好意思。 這種靠自覺的方式,在國內可不可行呢?當然也可以用。但是僅靠這個是不夠的。跟物質的東西還是要掛鈎。就是跟薪酬、培訓、升遷這些。 國內的OKR不跟工資掛鈎,就會走樣,原因大家應該理解。但是掛鈎的方式,不必是原來KPI那樣的嚴格。 那麼OKR如何跟薪酬掛鈎呢?OKR得分還是要作為主要依據,畢竟量化的東西比較客觀,同時借鑑PEER REVIEW的做法,弱化強制分布(但也要兼顧企業的傳統實際)。 要點4:OKR的使用周期 OKR在Google據說是一個季度做一次,但是其他公司也有按月做的,所以OKR的周期,要結合各自公司的實際來。目標需要高頻率關注的,自然可以是月,不能死搬硬套。 小型的網際網路公司、轉型期企業、業績不善的企業等,使用OKR能較大節省績效考核工作量,有利於員工隊伍穩定。管理可以提高效率效益,但是使用不善,也會牽扯精力時間。考評不能不做,但要選合適的模式來做。 Q、如果你是leader,怎麼使用OKR? 有幾個建議: 1、O最好別設太多 一個季度至多設定3個左右的O,每個O下面設定的KR指標也最好別超過4個。保證每個人手上的OKR工作單的篇幅都簡潔明了,沒有長篇大論。 2、O需要有挑戰性,KR則必須具體 OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力,很容易就能達到的目標就不要寫了。需要跳起來才能實現的O,才是合格的O。如果制定的4個O全部都是綠色,或者都接近於1,說明你制定的OKR有問題,目標和自我要求太低,有一些黃色和綠色,或者分數在0.6至0.7比較正常。 反過來,如果分數在0.4或0.5以下,就要思考公司當初制定的O是不是太好高騖遠了,或者檢查為這些O制定的KR是否支撐力不足。 3、跨部門合作要寫進OKR的清單裡 部門的O都能支撐公司的O,但它們之間的關係有可能是必要但不充分的。特別是市場、運營和產品技術部門等跟業務直接相關的部門,這些部門的OKR需要得到多部門的認可和支持。因此這些部門在制定OKR時,應該提前和可能涉及到的合作部門溝通,把雙方的工作寫進彼此的OKR清單里。 4、第一次使用OKR時,就把它當成溝通工具好了對於初次使用OKR的公司和部門,不必非得建立起一個完善成熟的OKR,在引入這套管理方式的初期,領英中國的招聘負責人宣洋建議可以把難度降低。第一次寫OKR時,別太在意質量如何,先把它當成一個單純的溝通工具來使用——先搭個架子,然後把各個關節的螺絲擰緊。 Q、如果你是員工,貴司推行OKR,怎麼適應? 有幾個建議: 1、觀念上從「公司要我做什麼」變成「我想做什麼」 OKR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發揮空間的公司人的福音,因此並不是所有的公司人都能立刻適應這套體系。 假設你原來是個被動工作者,主動工作的意願不是很強,那麼這種「自己找事做」的工作方法可能會讓你有點痛苦。對於這類公司人來說,當公司把KPI拿掉,用OKR做管理的時候,你必須嘗試從單純的執行者,過渡成某種程度的規劃者。 2、若在執行中發現KR有問題,及時跟你的主管溝通 OKR是一種靈活的、可以隨時調整的管理方式,因此它接受執行過程中的修訂,這與KPI指標必達的性質不一樣,如果你發現跟主管討論過後才確定的OKR在執行時仍然有不切實際之處,或者市場發生了新的變化,比如增加了新的渠道、競爭對手,你都可以馬上跟你的主管溝通,調整季度開始時制定的工作清單,避免盲目執行,最後做無用功或錯失市場機遇。 3、一開始別太擔心自己定的OKR不夠有效 OKR的目的就是發揮公司人自身的主動性,促使其思考為了達成某一個特定目標,自己可以在裡面實現哪些內容,因此發揮你的想像是有必要的。 當你制定了個人OKR後,和你的上司溝通,ta會結合整個部門的OKR情況來判斷你的設定是否合理,是否能促成最終目標的實現,如果偏離太多,部門主管也會幫你指出並要求你做出調整。 4、多閱讀其他部門、同事的OKR,獲得工作靈感OKR信息是對全公司透明的,目的就是為了讓每個崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向,從而調整自己的工作。所以,可以多了解那些跟自己的業務相關、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR,或許可以從中借鑑創新工作的方法或尋找到跨部門合作的機會。
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