顏博文執行長的分享(隨師五年省思)

​我自2017年7月到精舍服務，一眨眼已經五年了，在這短短的五年隨師學習，著實見證到慈濟人物、事相的各種變化，真是世間無常，生命危脆。看到了不少資深慈濟人的凋零，常常覺得來不及跟他們說聲感恩，人卻在群組的祝福中消失了。

漢魁師兄的離世，我除了難過不捨之外，心裡也懷有一些內疚和疑惑，是什麼原因或因緣讓一個以慈善助人為志業、素食簡樸、溫和理性、受到大家栽培的中生代領導人才英年早逝？ 他自2019年卸下美國總會執行長一職以來，數度以身體因素為由請辭，但是週遭的人都知道，這不是真正的理由，我慚愧的虔誠期待，漢魁師兄的以身示現，能讓本會和美國總會高層主管們得到一些啟發和改革。

我在精舍的五年來，也看到    上人法體的自然法則，五年前我對    上人的體能和記憶可說是驚為天人，五年來我最常聽到    上人教誨的話是「大家要合和互協」，不厭其煩的用手勢打「合、心」兩字來叮嚀弟子，不論是對志工、對同仁、對台灣、對海外，都是一樣的說法、一樣的手勢，弟子們都會感動的以手勢回應我們會「合心」，但是這樣的感動是否有化成行動？還是又只是另一個化城？

在    上人的帶領教導之下，我慢慢了解本會慈善執行長一職，要關心的不止是慈善志業、不止是宗門(基金會業務)，而是四大志業、法脈宗門、海內海外的一切業務都要關懷，這絕非一人或少數人的能力所及，需要靠團隊眾人的力量，要成就大的志業福田，要靠大團隊的齊心一志才能圓滿，領導人的格局氣度與虛懷若谷的態度是最主要的關鍵，上人的軟實力是最好的榜樣。

身為本會執行長，任何本會的不協調或不合心，我都會先自我內省究責，努力思考如何化解、改進、避免，這是執行長一職無可推卸的天職，對於許多事相的爭議，不要「贏得了戰役，而輸了戰爭 (win the battle but lose the war)」，切記當我們一隻手指頭指著別人的時候，另外三隻手指頭是指著自己，這也是爲什麼    上人的「一」字是衡著比。

最近幾年來不論是慈濟內外的分享，最常聽到的一句話是「一個人可以走的快，一群人可以走的遠」，許多人是用這句話來啟發大眾，但慈濟56年來是這句話的實際的驗證。每一位慈濟人的慈濟因緣都很殊勝，上人都很疼愛珍惜，不願放掉任何一位已入門的弟子，所以「真」愛    上人是愛    上人所愛的人。我自我期許，即便做不到愛所有人，也絕對不能成為別人的斷佛種人。

以上，我恭敬虔誠的抒寫這段時間的內心話，獻給美國總會及各志業體執行長、副執行長參酌，謙虛真誠的期待，大家各自放下身段，學習常不輕菩薩的精神，及時溝通化解紛爭找到共識，成就功德無量大事，才是    上人的可放心的弟子。

終身學習者  顔博文  合十感恩

台積電提升管理效能的祕訣！張忠謀：董事長要花 75% 時間思考未來

編按：本文為張忠謀於交大管理學院 EMBA 專題講堂的課程紀錄。從台積電經營策略、半導體產業發展，到世界經濟局勢分析，張忠謀將數十年經驗與經營理念，轉化為給台灣企業的完整實戰教材，值得經理人參考。

經理人首要任務：「觀察」＋「閱讀」以學習「思考」
張忠謀談起，現在企業在做決策時，由大家來參與再決定的方式，被認為是很好的民主制度，但是管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）就質疑，比如說一艘船快要沉了，船長還要開會尋求解決方案嗎？這樣好嗎？他要直接下命令要大家做這個做那個嘛。所以說，經營管理在各種情況下都不能使用同一套辦法，也不是在同一公司內都可使用一套辦法。

一個世界級的企業，就是一直在學習思考的企業。——張忠謀

張忠謀很希望大家能養成思考的習慣，想、想、想，IBM 喊出 think 的口號是很有道理的。以他自己的習慣，觀察的功夫用在工作上大概占三分之二，工作以外事物的觀察占三分之一，至於與工作有關的閱讀占五分之一，工作以外、也就是公餘之暇的閱讀占五分之四。

他說，「學習是觀察加上閱讀的結果，至於思考是最重要的，」有關工作上的思考在他生活中只占一小部分，他的大部分思考是在工作以外。而「我所謂一個世界級的企業，就是一直在學習思考的企業。」

延伸閱讀：向歷史學管理！「台灣生技教父」林榮錦如何閱讀？有兩本書，對他影響最深
張忠謀談到，在 1996 年時，他為台積電設定的願景是「以我們的管理原則為基礎，成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」，到了最近，他又為台積電設立新的願景，就是「要做世界上最有聲譽、最服務導向的專業晶圓代工廠，對客戶提供全面的整體利益，因此也贏得最高獲利的公司」。

台積電 10 大經營理念，與世界科技巨頭的企業文化

談到企業文化，在台積電有很多主管從國外大公司回來。張忠謀曾經在台積電講課時，問他們以前在這些大公司內有哪些企業文化的特點，他們的看法是：IBM 尊重個人、追求卓越、深思後再行動；惠普則是尊重個人、人性導向、興業家精神；英特爾為結果導向、建設性的矛盾、追求卓越，及一視平等、紀律，其中建設性矛盾是英特爾有名的文化；德儀則是誠信及實際成效導向。

以前張忠謀在德儀時，有一位很能幹的同事是行銷的經理，他後來到英特爾工作，他們到現在還是好朋友，德儀也是一家很有「建設性矛盾」企業文化的公司。他告訴張忠謀，他到英特爾以後幾個月，最大的驚訝就是，英特爾在開會時的討論，比在德儀時更熱烈。有一次他的朋友召集下屬針對一個大問題開會，他大概花了 10 到 15 分鐘，告訴同事要這樣做那樣做，當他講話時沒有人發言打斷他講話，但是等他講完了以後，大概有 10 到 20 秒的靜默，就有一個下屬說：「Jack， you are full of shit.」（傑克，你滿嘴屁話）他這朋友當場非常震驚，可是後來他發現，這種文化在英特爾內非常普遍，不管是下對上、上對下、或是同級之間，都是這樣的，但是他們的爭論是建設性的而不是人身攻擊。

英特爾在紀律上也很著名。到現在他們上班還是要簽到，在停車位上也沒有設主管停車位，來得晚的人就要停到比較遠的地方。

張忠謀在台積電曾列出 10 大經營理念，內容大致有：堅持職業道德、專注於晶圓代工本業、國際化放眼全世界、追求永續經營、客戶為我們的伙伴、品質是我們的原則、鼓勵創新、營造有挑戰性及樂趣的工作環境、開放式管理及兼顧員工及股東權利並盡力回饋社會。

張忠謀說，在台積電要升遷主管的時候，除了要看他們的 track record（過往紀錄）以外，也要看他是否真的認同並落實公司的經營理念。

張忠謀推崇「流體型組織」，打造可互相參與的開放環境
接著講到組織。張忠謀指出，一般的企業組織在成長以後會形成金字塔式的結構，這種結構的缺點，是在由基層傳達訊息至高層時，要經過好幾個層級，當最高層聽到時，時間已經拖了很晚，訊息內容也只剩十分之一。現在有了 e-mail，訊息傳達的效果或許會改善一點。金字塔式組織還有一個缺點，就是在台灣常看到三個人就有一個人當主管，這個主管附加價值很低，一個企業的層級越多，主管的附加價值也就越低。

而張忠謀這 20 年來喜歡採用扁平化組織，經常是十幾個人向一個人報告。還有一種張忠謀所謂「流體型組織」，就是同層級的人可以管別人的事。這種互相參與的管理，可以建立開放的「建設性矛盾」環境，很多問題都可以在同一層級之間解決，總經理最好不要管太多事，要多花時間用在思考未來上。如果一個組織裡的每件事都要報告上司才能獲得解決，會浪費很多時間。

「我認為一個公司的董事長要花 75% 的時間思考未來，總經理也要有 50% 的時間在這方面，同層級主管的工作可以互相替代。」他強調，這個不是理論，而是已經有成功案例，例如他過去在德儀時，大家同仇敵愾很合作，有 5 年的時間是這樣的氣氛，他相信這種流體型組織能夠實行成功的話，在管理上效果會很好。

（本文出自《器識：張忠謀打造「護國神山」台積電的經營之道》，商業周刊）

黃仁勳：不是當獵人，就是被當獵物！從輝達 3 個小故事學成功習慣

輝達（NVIDIA）執行長黃仁勳現身台大畢業典禮致詞，媽媽及哥哥今日也ㄧ同到場。黃仁勳除分享十年前和台大校長陳文章的第一次接觸，同時也透過 3 個故事，勉勵台大學生找到自己道路的重要性，要為了自己的理想大力奔跑（run）。

黃仁勳在會前穿著皮衣，與學生輕鬆打招呼，甚至玩起自拍，於典禮開始時才換上長袍，在學生的歡呼下進場。演講一開始時也大方用台語和大家打招呼，「本來想說跟你們說台語，但是愈想愈緊張，我在美國長大台語不標準，今天說英文好嗎？」引發現場觀眾一陣笑聲。

黃仁勳演講一開始便用台語和大家打招呼，十足親和力也讓學生爭相要求與其自拍。
 邱品蓉攝影
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黃仁勳：雖然現在多了地緣政治和新科技，但 2023 這個畢業時機很完美
黃仁勳回憶，第一次來到台大是十年前，陳文章經由兒子介紹，認識到輝達專為人工智慧（AI）打造的軟體工具 CUDA，並將其用於研究當中。黃仁勳回憶，當時門一打開，發現陳文章運用輝達顯卡，打造一台「手工」超級電腦。

「這是輝達旅程的早期案例，陳博士告訴我：『輝達的產品讓我能做一生所追求志業』，讓我相當感動。」黃仁勳說。

比起今日的台大畢業生，黃仁勳正好在 40 年前從奧勒岡州立大學畢業。黃仁勳表示，當時的環境很簡單，還沒有電視、手機這些東西。直到 1994 年，IBM 的電腦和蘋果（Apple）麥金塔電腦開始了個人電腦革命，帶來晶片、軟體等行業興起，「你們現在的世界更複雜，有地緣政治、社會以及環境變遷等問題。」


黃仁勳透過三個小故事，期許台大畢業生全力向前奔跑，不要成為被人追逐的獵物。
 邱品蓉攝影

他認為，如今數位世界和現實世界幾乎平行，AI 的發明讓車子可以自駕，醫院也能夠自動判讀 X 光片，創造數百萬美元的商機，「人工智慧開啟很多機會。」

➜ 部屬犯錯，你敢直說嗎？3大重點掌握建設性批評關鍵，說出好結果！
他指出，AI 將改變未來的工作型態，從軟體到運行過程，每一層都會被重新發明，必須擁抱人工智慧的優勢。「 有人擔心會被 AI 取代，但也有人會因為 AI 而變得更專業。 」

台灣在 AI 晶片、伺服器和零組件上，扮演了重要角色。黃仁勳認為，AI 是台灣產業的黃金機會，台大學生是電腦產業下個十年的基石，下個十年，半導體產業將創造數兆美元的產值。「我的旅程從 40 年前開始，1984 是一個畢業完美時機，2023 也是。」

黃仁勳 3 個小故事勉勵畢業生：跑起來，否則就會成為獵物
黃仁勳也在演講中告訴畢業生，「今天將是你一生當中最成功的一天。」指出自己在創業之前也一度很成功，創業後卻歷經多次失敗或被羞辱的經驗。而他也透過 3 個小故事，勉勵畢業生要全力衝刺（run,don't walk），期許畢業生無論是為了追求理想或逃離困難，都要記得大力奔跑，「不是你追逐食物，就是成為被他人追逐的獵物。」（Remember, ether you're running for food, or you are running from being food）。

課題一：認錯——正視錯誤並即時停損

第一個小故事是，輝達所自研的第一項技術為 3D 繪圖晶片，主要應用於電腦遊戲，歷經幾代開發後為降低成本，找上日本遊戲大廠 SEGA 共同開發。然而，經過一年的開發後，黃仁勳發現輝達的技術策略已偏離了市場主流。那是一個生死關頭，若 SEGA 和輝達分手且不付款，輝達將面臨倒閉命運。

「讓我驚訝的是 SEGA 答應了，也因為他們的慷慨，讓我們能再活 6 個月。」最終，輝達開發出 RIVA28 顯示晶片。黃仁勳表示， 正因為輝達正視了錯誤並及時止損，並願意即時尋求結束，才挺過了倒閉危機 。


黃仁勳穿上長袍於台大校長陳文章後進場，並分享十年前初見陳文章超級電腦的往事。
 邱品蓉攝影

課題二：堅持——磨難過去，光明終會到來

第二個小故事，是有關如今讓輝達站上近兆市值巔峰的 CUDA（Compute Unified Device Architecture，一種平行編程的模型和架構）。由於輝達過去用遊戲繪圖顯卡 GEFORCE GPU 運算時，沒有模型的作法讓運算的成本很高，利潤也大受打擊，因此「市值一直低於 10 億美元。」

而且因為當時 CPU 模型自 IBM 制定規格後，已經經標準化了 60 年，創造一個新的計算模型非常難，因此輝達 2006 年決心投資 CUDA 之後，受到很多投資人的質疑，輝達必須證明這項開發是有其市場需求，並不斷展示開發 CUDA 的好處。

直到 2014 年，一位 AI 學者把 CUDA 用在 GPU，因而開啟了人工智慧的年代，CUDA 才得以順利打開大門。「幸運的是，我們也發現人工智慧的潛力。多年後 AI 革命爆發，輝達則成為引擎。」黃仁勳認為，正是因為過去的磨難，讓輝達最終完成了任務。


CUDA 發明者，NVIDIA GPU 運算副總 Ian Buck
 James Huang 攝影

課題三：撤退——有策略地撤退，是成功的核心

第三個小故事，黃仁勳分享了在 Google 開發出安卓（Android）系統時，輝達所扮演的算力角色。黃仁勳回憶，當時手機市場正在快速發展，但競爭者眾多，輝達因此決定離開手機市場，「因為我們知道，輝達的使命是要來解決一般電腦無法解決的問題。」

輝達因而轉向發展機器人技術，從 0 開始創造出千億美元的機器人市場。「這真的得之不易，撤退對你們這樣的聰明人不容易，但有策略的撤退、知道你要什麼，是成功的核心。」黃仁勳說。

（本文出自數位時代）

佛光山星雲大師圓寂，享耆壽 97 歲！他的兩席話，提醒我管理、領導最重要的事
2023/02/06
王力行  遠見天下文化事業群發行人

一位企業高管曾問過他的朋友：如果你的部門裡有個明星球員，專業表現突出，但是人緣太差、EQ 太糟，你會重用他嗎？這位朋友答得巧妙：如果我是同樣性格的主管，我會重用他；可惜我不是。到底明星優先？還是團隊優先？永遠是困擾企業的一道難題。

有種人⋯⋯無視同僚的助攻、不與人分享成果
明星球員表現優異，是業績的貢獻者，但他們往往自視甚高，永遠希望成為聚光燈下的主角，無視同僚的助攻，也不願把成果與人分享。

團隊績效講求公平合作，崇尚「一加一大於二」的績效，且相信個人能力、智力再高，終究無法應付瞬息即生的變局。但強調團隊，可能會養成吃大鍋飯心態，創新與動力不足。

許多管理專家都在研究如何兩全其美，讓技能與性格並重，發揮團隊的最大能量。

Google 研究：團員經常溝通，才是個完美團隊
2016 年初，Google 在查訪一百多個團隊後發現：如果一個團隊的平均智商（IQ）和情商（EQ）都高，團員彼此經常溝通，也就是「認真與友善」的團隊，才是一個完美的團隊。

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這使我想起黃春明在一場演講中說，我們不要自以為了不起，如果沒有那些農夫種稻，我們哪有飯吃；如果沒有那些清潔工收集垃圾、清掃街道，我們還走不出家門。

這個社會是靠集體的合作才能運轉。

星雲大師：凡事不要依「我」，要依大眾
如果問星雲大師，佛光山怎麼會有那麼大的力量在全世界創建千百座道場、學校、圖書館、美術館，舉辦那麼多的文教、體育、藝術活動。他總會笑笑的說，「是佛光人的『集體創作』。」從來不自己居功。問他什麼是「集體創作」？他說：

「這個世界不是只屬於我一個人的。一件事情的成功，需要經過多少人的經驗、多少人的智慧、多少人的辛苦，共同來成就，才能成功的。」

30 多年前，在國防部安排下，他到岡山的空軍官校演講，看到學校環境優美，許多設施都蘊含「集體創作」的團隊精神。他在當天日記中特別記下：「空戰出英雄，地勤一半功」，這些校內文字就是提醒「集體創作」的精神。

當《佛光大藏經—禪藏》編輯多年即將出版時，他勉勵弟子：

「佛門講究的是眾成就，凡事不要依『我』，要依大眾。何況是神聖的編藏工作，不要坐井觀天，要集眾人智慧集體創作。」

有人說，如果能力像冰山，浮在水面上的是技能（IQ），沉在水面下的是個性（EQ）。聰明人如果不能跟別人合作，破壞了團隊，也就做不成明星球員。

單打獨鬥的時代過去了，一人撐天的時代也過去了；當人們把力氣花在互相牽制、彼此惡鬥上，將一事無成。君子成人之美，成全不了別人，也成就不了自己。

（本文摘錄自《你知道的遠比你想像的少》，天下文化出版）

執行長的任務變了，近 8 成 CEO 正深刻反思！麥肯錫：這 6 件事是當務之急
2022/11/30
李心平、王宥筑

過去兩年，全球歷經一連串危機以及比以往更快的技術變革，這些都考驗 CEO 的領導能力，與上一代相比，現在的 CEO 歷經更多產業繁榮、經濟蕭條以及顛覆行業的創新。以往 CEO 的目標就是率領公司持續成長，並設定公司的願景和戰略，但在新冠肺炎疫情、氣候變遷等因素影響下，CEO 的任務已經改變。

瑞士管理諮詢和獵頭公司億康先達（Egon Zehnder）的聯合負責人迪克・巴頓 (Dick Patton) 在去年的一項研究中發現，在他們調查的 972 位全球 CEO 中存在一種深刻反思的情緒。 近 80% 的 CEO 參與者表示，他們需要改變自己和組織，並提高適應能力和自我意識。

動盪時局下，CEO 們的 6 大首要任務
麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）與數百位領導者交談後，盤點出對於今日的企業領導者來說最重要的 6 件事。

1. 提高韌性
疫情期間，企業必需學會更快地採取行動，而通貨膨漲、供應鏈帶來的壓力，似乎仍會持續一段時間，此時「韌性」就像建構一間企業的不可或缺的肌肉，為了因應這些外在變因的衝擊，企業在財務、運營、技術、組織、商業模式和聲譽等面向，都必須建構出新的彈性。

2. 鼓起勇氣
「勇敢」看起來像一種古老的美德，但在景氣不佳時格外重要，此時企業領導者很容易退縮，推遲一些舉措，並縮減成長計畫。雖然謹慎面對挑戰是好事，但 CEO 也必須同時帶領團隊勇敢地追求有利因素，考量到公司的下個十年，而不只是下個月。

 3. 孵化新事業
超過一半的高階管理者將孵化新事業列在前三大優先事項中。目前最有潛力的領域是綠色技術，麥肯錫研究了 11 家此類企業，它們的總價值在幾年內可能達到 12 萬億美元。

4. 提升技術
企業致力於孵化新事業的同時，也意味著必須追求更新、更好的技術，且掌握技術趨勢對於軟體優化和改造舊業務至關重要。

5. 淨零碳排
去年 11 月的 COP26（2021 年聯合國氣候變化大會）上，商業界領袖承諾減少將近 90% 的二氧化碳排放量，這代表 CEO 們不可避免地必須在企業營運目標中，加入可持續性的概念與做法。

6. 重建員工體驗
疫情之後工作場所產生前所未有的巨變，導入混合工作模式只是冰山一角，員工對於工作場所也可能產生新的期待和需求，CEO 必須更加積極地思考辦公室的未來，例如如何讓團隊中的遠距工作者也有歸屬感？組織是否需要更多激勵措施？

為了找出傑出的 CEO，董事會應更加大膽
雖然在過去幾年疫情期間，董事會更重視穩定性，所以全球 CEO 的平均流動率降低，但是許多表現很好的 CEO，都能展現有創意、做出大膽決定的一面。尤其在變動的時代下，一個 CEO 不僅是要能夠提早發現環境的改變，更重要是能夠即使做出反應。

人力派遣與招募公司 Crist Kolder 調查發現，雖然財星 500 強和標普 500 指數公司大部分的 CEO 空缺都是通過內部晉升填補的。截至今年 7 月，只有 18.9% 的新任 CEO 來自外部候選人，而 2019 年的比例為 30.7%。這可能代表這些領先企業有穩定的繼任計畫 —— 但也可以意味者，董事會在人才的選擇上缺乏想像力。

根據美國獵頭公司 Spencer Stuart 的報告，過去 20 年期間，85% 標普 500 指數公司中的 CEO 都是來自於 4 種角色：營運長、事業體主管、財務長，或是離 CEO 還差一、兩個職級的「跳蛙型主管」。 其中表現最卓越的 CEO，是那些從幾級以下晉升的人。

「一些最傑出的 CEO 人選，可能不是顯而易見的選項，」 Spencer Stuart 執行長詹姆斯・席特琳（Jim Citrin）認為，許多董事會在他們需要勇氣做出大膽選擇的時候過於保守，在面臨重大變革的關鍵時刻，董事會更應該要發揮創造力和拿出勇氣，更廣泛地考慮來自多元背景的 CEO 候選人。

資料來源：Forbes, McKinsey & Company

人人都是領導者
　　　　　　　　　　
​一、對領導的定義　

1. 人人都可以成為領導者、領導者未必是偉人英雄、或是公司的總經理、董事長，而是普普通通的你與我，只要你是一位帶頭者、決定者，你就是一個領導者，即使沒有下屬你，也可以做為自已的領導者。
2. 領，帶領；導，引導；正確的領導力認知，是帶領你的團隊、引導你的下屬，對他們的執行工作產生影響的一種能力。
3. 領導力不等於領導地位。領導力不是權力，不是職務，不是地位，不是謀略。而是一種關鍵能力。領導力，不是當領導才需要。領導力，是領導別人的能力，而不是管控別人的權利。
4. 領導力的核心是影響力，是一個人改變和影響他人心理和行為的能力。領導者要有心去感染人、激勵人。服務他人，為他人增加價值，這才是領導力水平的真實體現。
5. 領導力就是影響力。任何人都在影響別人或被別人影響，影響別人的能力叫影響力。領導者擁有追隨者，沒有追隨者的人就不叫領導者，追隨者造就了領導者，偉大的追隨者造就了偉大的領導者。
6. 哈佛商學院弗朗西斯·福雷教授曾說過：領導力表現在，因為你的存在能使他人變得更好，而且當你不在的時候你的影響力還能一直持續。
7. 美國第六任總統 John Quincy Adams 曾說過：「如果你所做的一切，是使他人了解更多、學習更多、做到更好、成為更好的人，那你就是一位領導者！」
8. 領導力是一種涉及複雜多元知識領域的能力，因而使得人們在認識它時充滿了理解的多元性。領導力不是與生俱來的，也不是現學現用的，它是「潛伏」在你的日常行為中，下屬對你行為的一種反饋。
9. 以開闊的心胸，去接受更多樣觀點，這要有強烈的好奇心。一個好的領導者，必須有智慧，和打死不退的好奇心，這無論是外向或是內向的領導者都有可能擁有的特質。
10. 一個內向，但是具備智慧、理性、同理心和能力的領導者，有時會比擁有領袖魅力的領導者來的更能長久領導，更有效率；因為他們通常願意傾聽，並且非常體貼。
11. 領導力就是能讓自己和這個世界變得更好的影響力。它與性格無關，也就是說，哪怕是一個內向、羞怯的人，也應當具備領導力—--能讓你在生活和工作中，為自己和他人帶來正面影響的能力。
12. 領導能力，無論你是外向還是內向，你不需要扭曲自己的個性來滿足事業的企圖心。不是只有一種特質才能成功成為領導人，只是許多研究都顯示社交能力讓人更具領導能力。畢竟領導的對象是人，只要加強這個特質，嘗試瞭解一下社交技巧，你也可以成功。
13. 領導藝術是領導者個人素質的綜合反映，是因人而異的。黑格爾說過：「世界上沒有完全相同的兩片葉子」，同樣也沒有完全相同的兩個人，沒有完全相同的領導者和領導模式。有多少個領導者就有多少種領導模式。一切事業的成敗取決於領導。那甚麼是一個組織比較適合的領導模式？
14. 隨著組織公司的型態與性質的不同，所需的領導風格都不一樣。隨者產業產品的性質與競爭狀況，成長期與成熟期所需的領導模式與領導者性格都不一樣。
15. 領導者應隨企業環境及員工的不同狀態來改變自己的領導風格及管理方式，有效的領導，取決於情境、員工的狀態和領導者的行為三個因素的相互作用，我們可以從以下三個方面去認識和理解：

1. 首先把握下屬的接納程度。領導的效能取決於下屬接納領導者的程度，無論領導者的領導風格如何、領導行為如何，其效果最終是由下屬的現實行為決定的　
   (B) 其次把握所處的情境。領導者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意願水平而變化的，下屬的技能、能力與意願水平是非均質的、多樣化的；下屬不願意工作，往往是因為他們缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感；
   (C) 最後把握下屬的特徵。領導者應對下屬的特徵給予更多的關注和重視，根據下屬的具體狀況確定適宜的領導風格。例如，對於能力不足或缺乏自信的下屬與對於技術熟練、工作能力強而且充滿自信心的下屬就應採取不同的領導風格。

1. 領導者的類型按不同的角度可劃分為多種類型，如從制度權力的集中度，可分為集權式領導者和民主式領導者；從創新緯度，可分為維持型領導者和創新型領導者。職場上，最常見的五大類型：溫情型、中庸型、整合型、放任型、專制型。
2. 領導者需要經歷以下過程：

1. 1. 實現對他人的領導。領導者不但要進行自我修養，進行自我管理，還要對他人進行管理，領導他人為企業服務。
   2. 擁有正確的領導動機。人的動機來源於一個人思想與價值觀體系、各種未滿足的需求。動機正確，則領導正確；動機錯誤，則領導錯誤。
   3. 擁有領導者實施重大舉措的能力。實施重大舉措這需要領導者的科學決策能力與運籌帷幄的能力、高瞻遠矚的科學預測能力。
   4. 帶領團隊獲得發展。一個的發展只代表個人，團隊的發展代表的是企業。團隊成功是企業成功的基礎。

1. 帶著服務團隊的態度。領導者想不想搞好企業，想不想培育員工，想不想要他人增值，這跟領導者的思想態度有很大的關係。有服務他人，給他人增加價值的領導者，是有公心的，這種領導者是優秀的領導者，他們會帶領企業取得一個又一個勝利，創造一個又一個的好業績。只顧自己往上面爬，不服務他人，不給他人增加價值，害怕他人超過自己，這種是自私自利的領導者，這種領導者只會把企業搞垮。

 
   二、 領導能力的探索：是歷練造就了領導者的偉大。
 

1. 沒有生下來就是領導者。是現實環境的歷練造就了領導人的偉大。世上沒有天生的領導者，”玉不琢不成器”。 未經粹火的鍛鍊，是無法煉鐵成鋼。不經現實環境的磨練，就無法成長茁壯。未經歷挫折的磨練，就無法培養其意志力；未經一番寒徹骨，是無法徹底醒悟；執迷不悟無法放下，就無法增長其智慧。
2. 領導能力是知識和智慧的綜合體現。學習讓你成為更有魅力的領導者，他們靠著大量閱讀強化談話濃度、提升思考邏輯、鍛鍊靈活腦力而成為領導者。知識的功能，就是支援我們做更正確的判斷，與更準確的預測。但是要注意：知識是有壽命的，它會隨著時間而落伍，而不合時宜，所以必須時時吸收知識增長知識，才不至於與現實環境脫節。
3. 領導是一種綜合實踐活動，對於能力素質的要求比較高。領導力是作為領導者解決問題處理問題時必備的能力。如果在應對競爭和挑戰時，能夠如魚得水、游刃有餘，就應具備決斷力、創新力、協調力、影響力、處理危機等各種能力，它們是領導力的構成要素。因此，領導力是各種能力的綜合運用。
4. 信任乃是領導的根基。對於一名領導者，最重要的是要營造公平溝通的平台，讓組織成員感到被尊重，因此獲得組織成員的信任。欲取得人們的信任，領袖必須是能力、關係和品格這幾種特質的典範。
5. 領導必須具備穩定性和靈活性，深諳如何在特定環境中運用這些技能。對市場狀況的敏感性，通盤了解。
   (1.)適應形勢，改變平衡。
   (2.)預測未來，規畫未來 高瞻遠矚 提出遠景，迎向未來。
6. 領袖運籌帷幄必須洞察情境，洞察先機與掌握情勢，尋找致勝的關鍵。
   並且了解部屬需要一個明確的目標以鼓舞振奮他們。所以領袖必須思考：
   (a) 了解周圍的處境
   (b) 判斷未來的趨勢
   (c) 清楚自己的資源
   (d) 懂得群眾的心理
   (e) 能夠了解自己。你是個怎樣的人，就會看見怎樣的結果。
7. 具備良好的組織能力與判斷能力，才能快速掌握情勢，做出正確的決定。當你擁有了組織能力，就會知道什麼事應列為優先處理，哪些又該捨棄，並明確分配任務讓下屬完成，唯有如此，才能讓團隊運作良好。也就是說，如果管理重視的是事情被完成的速度、品質，那領導重視的就是每個人的成長，和他們成長的速度、軌跡。因為你在建立的是一個成長的團隊。
8. 在你努力建立自己的機構時，需要記住：
   (a) 人事決定機構的潛能。
   (b) 人際關係決定機構的士氣。
   (c) 構架決定公司的大小。
   (d) 目標決定公司的導向 。
   (e) 領導者決定公司的成敗。
9. 不怕領導能力差，就怕領導不反思。領導者必須時常反省，無論你多能幹、多成功，都難免會犯錯誤。即便是傑出的領導者，在職業生涯中也難免會有段時間偏離正軌。
   當局者迷，人們總是很難察覺自己的錯誤；而環境的變化、競爭對手甚至個人情況的變化，都可能悄然把你引入歧途。卓越的領導者都有一個共同特點：他們不會考慮怎樣做才能永不犯錯，而是會找到方法來發現自己的失誤，然後儘快重新回到正軌。
   10) 深謀遠慮的能力，這也是一種的創新能力。遠見就是預先能夠掌握下一步先機的一種洞察力。掌握先進的技術，推出的他人無法達到的規格，這也是apple 能夠領先群倫最主要的原因 。
    
    
          三、 領導的基本本質 : 知人善用
    

1. 1. 卓有成效的管理者：聚焦於成效，識人之所長。知人善用就是識人與用人，有三大要點：見人之長，識人之異，育人之才。慧眼識英雄，這是一位領導者必須培養的能力之一。
   2. 一位領導者也必須培養用人風範與胸襟，容人之短、容人之過的雅量，容忍他人的缺點，展現愛才、惜才的誠意。領導者要能知人善用，用人要能夠充分信任，充分授權。用人不疑，疑人不用。
   3. 一位人力資源專家說過這樣的話：「發現並運用一個人的優點，你只能得60分；如果你想得100分的話，就必須容忍一個人的缺點，發現併合理利用他的缺點和不足。」
   4. 海納百川，有容乃大。容人是一種美德，你能容人，別人才能容你，這是生活的辯證法。俗話說：「將軍額上能容馬，宰相肚裡好撐船。」這是容人的最高境界。那麼，容人究竟容什麼？
   5. 在用人時不要看人才有什麼缺點，而要先看他能做什麼。管理大師德魯克曾經說過，發揮人的長處，才是組織的唯一目的。所以，不僅要容人之長，更要善用人之長，還要善於容人之短，甚至善用人之短。
   6. 尺有所短，寸有所長。用人之道，關鍵之一在於用人之長。因此，管理者應該關注員工的優點，盡一切辦法讓員工把優點發揮出來，對於員工的缺點，可以加以忽視，不予計較。這樣，員工的價值才能得到最大化的體現。
   7. 要懂得如何挖掘人才與求才。"求才若渴，唯才是舉" ：這是曹操的用人智慧。

1. 《求賢令》；曹操為羅致人才，共發布過三次求賢令。曹操始終把網羅人才當做比攻城略地更重要的根本之圖，"求才若渴，唯才是舉"。
2. 《求言令》，旨在廣結納言。敞開言路，鼓勵大家建言獻策。集眾智，用眾力，不搞一言堂。 開明的曹操自己不搞一言堂，也堅決反對僚屬的「面從」。
    

1. 1. 《用人有方:卓越領導者的御人智慧》目錄 :
      1. 知人善任是領導者是最重要的能力。擁有獨到的眼光是領導用人的重要素養。用人之道在于必先識人。獨具慧眼，眼界寬遠的人不會從象看人，善識人才可避免被蒙騙。
      2. 用人要有獨到的眼光，洞悉人才的類型用人之長，避人之短。而且用人要具有容才之量，寬以待人，寬容和理解是用人的重要品質，得饒人處且饒人。
      3. 充分信任，才能有效授權。信任是一種強大的力量。把握用人不疑、疑人不用的內涵。
      4. 用人之道，重在激勵。激勵是提升動力中最強大的催化劑。 要論功行賞激勵人心； 運用贊揚來激勵富于奇效 ；贊美能夠激發責任感和使命感；當眾贊美要得體 。
      5. 團隊意識：善于發揮組織效能。建立科學合理的工作團隊；培養團隊敬業精神；怎樣組織好一個團隊。穩定隊伍：不要讓員工流失。
          
                  四 、從領導的本質來探討領導能力:情商 ( EQ的智慧)
          
         前言：

1. 1. 1. 性情掌握著也限制一個人的作為：因為憤怒降低了一個人的智慧，仇恨散失了一個人的判斷能力。
      2. 領導者面對問題永遠思考著如何去解決，而不是對與錯、愛與憎的個人情緒上的發洩。

1. 從“是什麼造就了領導者，來探討領導者所需的基本能力。 What Makes a Leader? 作者：丹尼爾•戈爾曼
2. 無論文化與技術如何變遷，人性始終不變，而管理的本質終究是人的發展與成長。
3. 類故事印證了人們的一個普遍看法：尋找有“可造之才是管理者一門藝術而非科學。畢竟，卓越領導者的風格各異：有些行事內斂、長於分析，有些為人高調、豪邁奔放。
4. 而且，不同情境之下也需要不同的領導風格。比如在進行並購時大多需要一位元機敏的談判家來把握大局，而扭轉公司頹勢時則需要一位元強勢的權威人物。
5. 不過，我還是發現最高效的領導者都有一個關鍵的共性，即他們的“情商”都很高。當然，我並不是說智商和專業技能就不重要，它們很重要，但基本屬於“入門級能力”，是擔任高管職位的門檻。我所做的研究以及近期一些其他的研究成果都清楚地表明，情商是領導者不可或缺的重要素質。即便一個人受過世界上最好的訓練，思維敏捷，創意無限，但如果他的情商低下，依然無法成為一位卓越領導者。
6. 在公司中的級別越高，情商的作用就越重要，因為對高層管理者來說，專業技能上的差異已經變得無足輕重。換言之，一個明星管理者的級別越高，其情商能力對其業績的貢獻率就越大。
7. 情商有很大一部分產生於大腦邊緣系統（主管感覺、衝動和內驅力）的神經傳遞介質。
8. 拉爾夫•沃爾多•愛默生（Palph Waldo Emerson）說過：“沒有激情，就不會有任何偉大的成就。”如果你的目標是成為真正的領導者，在培養情商的過程中，你不妨將這句話作為你的座右銘。
9. 我的目的是確定哪些個人能力可以激發出組織的出色業績，以及它們的影響力到底有多大。我把這些能力歸納為三大類：
   第一類是純粹的專業技能，比如財務和業務規劃技能；
      第二類是認知能力，比如分析推理能力；
   第三類是情商能力，包括與他人協同工作的能力，以及有效領導變革的能力
10. 過去一年中，我和同事們重點研究了情商是如何在職場中發揮作用的。我們分析了情商與工作績效之間的關係，特別是在領導者身上的表現。我們還觀察了情商在工作中是如何體現的。
11. 比如：你怎樣判斷一個人是否擁有較高的情商？你又該如何評定自己的情商水準？下面我們將對這些問題進行探討，逐一分析情商的各個組成要素—--自我認知（self-awareness）、自我調控（self-regulation）、內驅力（motivation）、同理心（empathy）和社交技能（social skill）。
    (1.) 自我認知
    自我認知是情商的第一要素，就是“認識你自己”。所謂自我認知，是指對自身情緒、優勢、劣勢、個人需求和內驅力的深刻洞悉。有良好自我認知的人，處事既不過分苛責，也不抱脫離實際的幻想，對人對己都秉持一種誠實的態度。自我認知還可延伸到對自身價值觀及目標的認知。
    (2.) 自我調控(自我情緒的控制)
    生理衝動往往會導致情緒波動；這一點我們無法擺脫，但可以設法加以管理。自我調控猶如一場持續的內心對話，是情商的組成要素之一，能將我們從自己的情緒中解放出來。能進行這種內心對話的人，雖然也會和其他人一樣情緒低落、感情衝動，但他們會找到控制情緒的方法，甚至能將這些情緒轉向正面的方向。
    對於領導者而言，自我調控的能力為何如此重要呢？首先，能夠控制情緒和衝動的人，屬於明達事理的人，他們有能力打造一個信任和公平的環境。在這樣的環境中，鉤心鬥角和內訌大為減少，工作效率大大提高。
    (3.) 社交能力
    「社交能力」和「統治能力」，也就是能夠有效地支配他人，把人放到適合的位置，使別人發揮所長，以支援團隊，強化管理者的執行力。
       (A) 「社交能力」是對人際關係的熱情，能夠啟發、激勵身邊的人。

   (B) 「統治能力」能夠發揮的力量，則是使人敬重的權威力量，為團隊執行帶來效率。
    
 
                   五、附註： 認識情商
 
1.) 情商(EQ)是一種能力，可以感覺、瞭解和有效應用情緒的力量與智慧作為人類的能量、資訊和影響的來源。 情商不只是顯示出理性的智慧，但卻是來自人心的智慧。 情商讓我們學習認同與珍惜我們和他人的感受 (同理心)—--在我們日常的生活與工作中，適當地回應他們，有效的應用資訊和情緒的力量。
2.) 情商(EQ)是一種能力，可以感覺、瞭解和有效應用情緒的力量與智慧作為人類的能量、資訊和影響的來源。情商不只是顯示出理性的智慧，但卻是來自人心的智慧。情商讓我們學習認同與珍惜我們和他人的感受——在我們日常的生活與工作中，適當地回應他們，有效的應用資訊和情緒的力量。
3.) 情商鼓勵我們繼續探索我們特殊的潛能和目標，及啟發我們內在最深處的價值與渴望，轉化思想為實際的生活。
        情商擁有的基本架構如下：
[1] 自我的醒覺，即個人有能力賞識和瞭解自己的心情，情緒和本能的衝動，和其對他人的影響。
[2] 自動調節或控制力或轉化衝動和心情及延緩判斷而能三思後行。
[3] 同理心或瞭解他人情緒結構的能力及適當回應他們情緒反應的技能。
[4] 人際關係技能，即顯示個人在管理人際關係上和建立網路的專精能力。人際關係技能也包含尋找共同點與建立親善關係的能力。
4.) 情商它代表的是一個人的情緒智力之能力。簡單的來說，EQ是一個人自我情緒管理以及管理他人情緒的能力指數。情商（EQ）又稱情緒智力，是近年來心理學家們提出的與智力和智商相對應的概念。它主要是指人在情緒、情感、意志、耐受挫折等方面的品質。以往認為，一個人能否在一生中取得成就，智力水準是第一重要的，即智商越高，取得成就的可能性就越大。但現在心理學家們普遍認為，情商水準的高低對一個人能否取得成功也有著重大的影響作用，有時其作用甚至要超過智力水準。那麼，到底什麼是情商呢？
5.) 美國心理學家認為，情商包括以下幾個方面的內容：
     (一)是認識自身的情緒。因為只有認識自己，才能成為自己生活的主宰。
     (二)是能妥善管理自己的情緒。即能調控自己；
     (三)是自我激勵，它能夠使人走出生命中的低潮，重新出發。
     (四)是認知他人的情緒。這是與他人正常交往，實現順利溝通的基礎；
     (五)是人際關係的管理。即領導和管理能力。
6.) 情商的水準不像智力水準那樣可用測驗分數較準確地表示出來，它只能根據個人的綜合表現進行判斷。心理學家們還認為，情商水準高的人具有如下的特點：社交能力強，外向而愉快，不易陷入恐懼或傷感，對事業較投入，為人正直，富於同情心，情感生活較豐富但不逾矩，無論是獨處還是與許多人在一起時都能怡然自得。專家們還認為，一個人是否具有較高的情商，和童年時期的教育培養有著密切的關係。因此，培養情商應從小開始。
 
 
     《自我發現與重塑》目錄
1.) 商業智慧：你要如何衡量你的人生（克萊頓·克里斯坦森）
將你最高超的商業智慧用到生活中去吧。每個人都應該問自己：我如何確保在職業生涯中感到快樂？我如何確保與配偶及家人的關係成為持續幸福的源泉？我如何能誠實正直地生活？
2.) 自我管理：你的職場上限究竟在哪裡（彼得·德魯克）
在知識經濟時代，成功青睞那些了解自己的人，也就是那些了解自身優勢、價值觀以及如何表現最佳的人。決定你職場上限的其實只有你自己。
3.) 解放時間：誰背著猴子（小威廉·翁肯、唐納德·沃斯）
管理者們應該最大限度地減少或消除受下屬支配的時間，然後利用增加的時間更好地處理上司和組織下達的任務。然而，大多數管理者對此卻全然不知。
4.) 面對困境：「復原力」的秘密（黛安娜·庫圖）
復原力強的人擁有三個明顯特徵：冷靜接受眼前的事實；在艱難時期依然能找到生活意義；有驚人的臨時應變能力，擅長利用手中的一切資源。
5.) 高效能工作：管理能量，而非時間（托尼·施瓦茨、凱薩琳·麥卡錫）
人的時間是一種有限的資源，但人們的能量是可以重新獲得的，組織可以幫助員工從身體上、情緒上和精神上獲得復原能量。
6.) 注意力缺失：超負荷運轉的大腦（愛德華·哈洛韋爾）
現代辦公室生活的緊張忙碌，以及一種越來越常見的「注意力缺失症」，正在使一些沉著穩重的管理者淪為狂躁的平庸之輩。
7.) 全方位領導力：人生不是零和遊戲（斯圖爾特·弗里德曼）
傳統觀點將領導者的工作和生活對立起來，其實，採用適當的方法，我們可以很好地兼顧在工作、家庭、社區和個人4個方面扮演的角色，成為更出色的領導者並擁有更完美的人生。
8.) 職場行動力：重掌工作主動權（舒曼特拉·高沙爾、海克·布魯赫）
通過理解我們能如何約束自己、採取有目的性的戰略行動，我們就能夠控制工作——而不是讓工作控制我們。
9.) 本真領導力：價值觀與本能的行動（羅伯特·奎因）
你面臨危機時，必須憑藉自己最深層的價值觀和本能來行動。在這種狀態下，你本能地知道該如何行事，你會隨機應變，表現最佳。
10.) 職業挑戰：領導者自省7問（羅伯特·卡普蘭）
在你職業發展的某個階段，要弄清你的工作成效如何，最好的方法就是靜下心來問自己幾個問題；而且，知道該問哪些問題比獲得答案更重要。
11.) 情緒領導力：自我發現與重塑（丹尼爾、理察、安妮·麥基）
   新的研究結果表明，領導者擁有何種情緒發揮著重要作用，這一發現重新定義了領導者首先應該做，也是可以做到最好的事情。

緬懷稻盛和夫  從 32 句名言看日本「經營之聖」的管理思維
2022/08/30
 
據日本京都陶瓷公司（KYOCERA）今（30）日發布的公告指出，其創辦人稻盛和夫於 8 月 24 日因衰老辭世，享耆壽 90 歲。
 
在稻盛和夫領導日本京都陶瓷公司期間，該公司不僅每年都賺錢，還成長為世界 500 大企業；52 歲時成立第二電電（後改名 KDDI），成為日本第二大電信公司，更創下所創兩家企業都進入世界 500 大的紀錄；78 歲受託擔任破產的日本航空董事長，一年內就讓日航轉虧為盈，也因在管理上屢創佳績，稻盛和夫享有日本「經營之聖」的美名。
 
作為一個領導者，稻盛和夫除了重視嚴謹的財務管理，也強調思考方式是決定一個人一生成就的關鍵。以下從稻盛和夫的 32 句金句，揭露「經營之聖」在工作、人生、經營等面向的思維：
 
稻盛和夫談工作：要成功，得先愛上自己的工作
1.若要完成新的、有意義的事，我們必須估量自己現在和未來的能力。
2.沈浸在夢想中是必要的，這樣我們才有使之成為事實的熱情。
3.能力普通的人，若能清楚自己的缺點，並極力彌補，就可以表現的比資質過人卻不特別努力的人好。
4.沒有靈魂的力量，我們很容易淪為自己才能的奴隸。
5.真誠使聽者和說話者結合在一起。
6.熱情是成功之鑰。
7.樂觀地思考，悲觀地計畫，實行時又要滿懷希望和信心。
8.若要真正成功，獲得偉大的成就，必得先愛上自己的工作。
 
稻盛和夫談人生：絕妙的機會總是藏在最不起眼處
1.最偉大的技巧就是超越自我的能力。
2.如果動機和方法都是良善的，就不必擔心結果了。
3.在所有的力量中，最重要的特質就是勇氣和意志力。
4.若要做出正確的決定，一定要以真誠的生命哲學作為行事的尺規。
5.我們一定要學著控制自己的本能，這樣才智方能發展，也才有做出正確決定的能力。
6.認真地重複練習，可以鍛鍊我們的潛意識在瞬間做出抉擇。
7.絕妙的機會總是藏在最不起眼處，只有強烈地感受到自己目標的人才能看見。
8.人生這齣戲、為自己寫好腳本的人，與庸庸碌碌過日子的人，有著天壤之別。
9.好走的路不一定能把我們帶到目的地，相信這一點，準沒錯！
  
稻盛和夫談經營：在重紀律的同時，不要忘了獎賞
1.看看部屬是否熱愛工作，並把自己的活力灌輸給他們，直到他們也有熾烈的熱情──這就是領導人的首要任務。
2.必須在小我之利與大我之利間做抉擇時，領導人的基本道德責任就是：義無反顧地把團體的大我之利擺在私利前頭。
3.身為領導人，一定要清楚表明自己無私的立場。你應該為團隊訂定一個有意義的目標，並以身作則。
4.唯有謙卑的領導人能創造出一個合作的團隊，並使之導向和諧的、長遠的成功。
5.大計畫一定要所有的員工都來參與，並把這項計畫變成大家一心達成的幾個標的。
6.在自由市場裡，利潤該是社會給有功者的嘉許。
7.是否願意犧牲是每個主管的試金石。
8.以你的熱情讓主管充滿動力，進而點燃部屬心中的熱情。
9.「管理」就是：在重紀律的同時，不要忘了獎賞。員工如果看到主管在嚴峻的外表下，還有一顆溫暖的心，一定會願意追隨。
10.就如研發工作，管理也要培養從繁複的現象中找到事情本質的能力。
11.企業的長遠成功來自顧客對公司的尊敬。
12.從一家企業的品質，可看出其追求卓越的熱情有幾分。縱使每個成員扮演的角色各有不同，但都可以是自己那個領域的專家。
13.我們的員工因為有失敗的餘地，因此有勇氣不斷地接受新挑戰，並更賣力地工作。
14.企業領導人一定要追求完美，就像是一種生活習慣。
15.長期的財務和心理準備是挑戰創新的前提。
 
資料來源：《追求成功的熱情》，美商麥格羅．希爾出版