顏博文執行長的分享(隨師五年省思)

​我自2017年7月到精舍服務，一眨眼已經五年了，在這短短的五年隨師學習，著實見證到慈濟人物、事相的各種變化，真是世間無常，生命危脆。看到了不少資深慈濟人的凋零，常常覺得來不及跟他們說聲感恩，人卻在群組的祝福中消失了。

漢魁師兄的離世，我除了難過不捨之外，心裡也懷有一些內疚和疑惑，是什麼原因或因緣讓一個以慈善助人為志業、素食簡樸、溫和理性、受到大家栽培的中生代領導人才英年早逝？ 他自2019年卸下美國總會執行長一職以來，數度以身體因素為由請辭，但是週遭的人都知道，這不是真正的理由，我慚愧的虔誠期待，漢魁師兄的以身示現，能讓本會和美國總會高層主管們得到一些啟發和改革。

我在精舍的五年來，也看到    上人法體的自然法則，五年前我對    上人的體能和記憶可說是驚為天人，五年來我最常聽到    上人教誨的話是「大家要合和互協」，不厭其煩的用手勢打「合、心」兩字來叮嚀弟子，不論是對志工、對同仁、對台灣、對海外，都是一樣的說法、一樣的手勢，弟子們都會感動的以手勢回應我們會「合心」，但是這樣的感動是否有化成行動？還是又只是另一個化城？

在    上人的帶領教導之下，我慢慢了解本會慈善執行長一職，要關心的不止是慈善志業、不止是宗門(基金會業務)，而是四大志業、法脈宗門、海內海外的一切業務都要關懷，這絕非一人或少數人的能力所及，需要靠團隊眾人的力量，要成就大的志業福田，要靠大團隊的齊心一志才能圓滿，領導人的格局氣度與虛懷若谷的態度是最主要的關鍵，上人的軟實力是最好的榜樣。

身為本會執行長，任何本會的不協調或不合心，我都會先自我內省究責，努力思考如何化解、改進、避免，這是執行長一職無可推卸的天職，對於許多事相的爭議，不要「贏得了戰役，而輸了戰爭 (win the battle but lose the war)」，切記當我們一隻手指頭指著別人的時候，另外三隻手指頭是指著自己，這也是爲什麼    上人的「一」字是衡著比。

最近幾年來不論是慈濟內外的分享，最常聽到的一句話是「一個人可以走的快，一群人可以走的遠」，許多人是用這句話來啟發大眾，但慈濟56年來是這句話的實際的驗證。每一位慈濟人的慈濟因緣都很殊勝，上人都很疼愛珍惜，不願放掉任何一位已入門的弟子，所以「真」愛    上人是愛    上人所愛的人。我自我期許，即便做不到愛所有人，也絕對不能成為別人的斷佛種人。

以上，我恭敬虔誠的抒寫這段時間的內心話，獻給美國總會及各志業體執行長、副執行長參酌，謙虛真誠的期待，大家各自放下身段，學習常不輕菩薩的精神，及時溝通化解紛爭找到共識，成就功德無量大事，才是    上人的可放心的弟子。

終身學習者  顔博文  合十感恩

台積電提升管理效能的祕訣！張忠謀：董事長要花 75% 時間思考未來

編按：本文為張忠謀於交大管理學院 EMBA 專題講堂的課程紀錄。從台積電經營策略、半導體產業發展，到世界經濟局勢分析，張忠謀將數十年經驗與經營理念，轉化為給台灣企業的完整實戰教材，值得經理人參考。

經理人首要任務：「觀察」＋「閱讀」以學習「思考」
張忠謀談起，現在企業在做決策時，由大家來參與再決定的方式，被認為是很好的民主制度，但是管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）就質疑，比如說一艘船快要沉了，船長還要開會尋求解決方案嗎？這樣好嗎？他要直接下命令要大家做這個做那個嘛。所以說，經營管理在各種情況下都不能使用同一套辦法，也不是在同一公司內都可使用一套辦法。

一個世界級的企業，就是一直在學習思考的企業。——張忠謀

張忠謀很希望大家能養成思考的習慣，想、想、想，IBM 喊出 think 的口號是很有道理的。以他自己的習慣，觀察的功夫用在工作上大概占三分之二，工作以外事物的觀察占三分之一，至於與工作有關的閱讀占五分之一，工作以外、也就是公餘之暇的閱讀占五分之四。

他說，「學習是觀察加上閱讀的結果，至於思考是最重要的，」有關工作上的思考在他生活中只占一小部分，他的大部分思考是在工作以外。而「我所謂一個世界級的企業，就是一直在學習思考的企業。」

延伸閱讀：向歷史學管理！「台灣生技教父」林榮錦如何閱讀？有兩本書，對他影響最深
張忠謀談到，在 1996 年時，他為台積電設定的願景是「以我們的管理原則為基礎，成為世上首屈一指的虛擬晶圓廠」，到了最近，他又為台積電設立新的願景，就是「要做世界上最有聲譽、最服務導向的專業晶圓代工廠，對客戶提供全面的整體利益，因此也贏得最高獲利的公司」。

台積電 10 大經營理念，與世界科技巨頭的企業文化

談到企業文化，在台積電有很多主管從國外大公司回來。張忠謀曾經在台積電講課時，問他們以前在這些大公司內有哪些企業文化的特點，他們的看法是：IBM 尊重個人、追求卓越、深思後再行動；惠普則是尊重個人、人性導向、興業家精神；英特爾為結果導向、建設性的矛盾、追求卓越，及一視平等、紀律，其中建設性矛盾是英特爾有名的文化；德儀則是誠信及實際成效導向。

以前張忠謀在德儀時，有一位很能幹的同事是行銷的經理，他後來到英特爾工作，他們到現在還是好朋友，德儀也是一家很有「建設性矛盾」企業文化的公司。他告訴張忠謀，他到英特爾以後幾個月，最大的驚訝就是，英特爾在開會時的討論，比在德儀時更熱烈。有一次他的朋友召集下屬針對一個大問題開會，他大概花了 10 到 15 分鐘，告訴同事要這樣做那樣做，當他講話時沒有人發言打斷他講話，但是等他講完了以後，大概有 10 到 20 秒的靜默，就有一個下屬說：「Jack， you are full of shit.」（傑克，你滿嘴屁話）他這朋友當場非常震驚，可是後來他發現，這種文化在英特爾內非常普遍，不管是下對上、上對下、或是同級之間，都是這樣的，但是他們的爭論是建設性的而不是人身攻擊。

英特爾在紀律上也很著名。到現在他們上班還是要簽到，在停車位上也沒有設主管停車位，來得晚的人就要停到比較遠的地方。

張忠謀在台積電曾列出 10 大經營理念，內容大致有：堅持職業道德、專注於晶圓代工本業、國際化放眼全世界、追求永續經營、客戶為我們的伙伴、品質是我們的原則、鼓勵創新、營造有挑戰性及樂趣的工作環境、開放式管理及兼顧員工及股東權利並盡力回饋社會。

張忠謀說，在台積電要升遷主管的時候，除了要看他們的 track record（過往紀錄）以外，也要看他是否真的認同並落實公司的經營理念。

張忠謀推崇「流體型組織」，打造可互相參與的開放環境
接著講到組織。張忠謀指出，一般的企業組織在成長以後會形成金字塔式的結構，這種結構的缺點，是在由基層傳達訊息至高層時，要經過好幾個層級，當最高層聽到時，時間已經拖了很晚，訊息內容也只剩十分之一。現在有了 e-mail，訊息傳達的效果或許會改善一點。金字塔式組織還有一個缺點，就是在台灣常看到三個人就有一個人當主管，這個主管附加價值很低，一個企業的層級越多，主管的附加價值也就越低。

而張忠謀這 20 年來喜歡採用扁平化組織，經常是十幾個人向一個人報告。還有一種張忠謀所謂「流體型組織」，就是同層級的人可以管別人的事。這種互相參與的管理，可以建立開放的「建設性矛盾」環境，很多問題都可以在同一層級之間解決，總經理最好不要管太多事，要多花時間用在思考未來上。如果一個組織裡的每件事都要報告上司才能獲得解決，會浪費很多時間。

「我認為一個公司的董事長要花 75% 的時間思考未來，總經理也要有 50% 的時間在這方面，同層級主管的工作可以互相替代。」他強調，這個不是理論，而是已經有成功案例，例如他過去在德儀時，大家同仇敵愾很合作，有 5 年的時間是這樣的氣氛，他相信這種流體型組織能夠實行成功的話，在管理上效果會很好。

（本文出自《器識：張忠謀打造「護國神山」台積電的經營之道》，商業周刊）

黃仁勳：不是當獵人，就是被當獵物！從輝達 3 個小故事學成功習慣

輝達（NVIDIA）執行長黃仁勳現身台大畢業典禮致詞，媽媽及哥哥今日也ㄧ同到場。黃仁勳除分享十年前和台大校長陳文章的第一次接觸，同時也透過 3 個故事，勉勵台大學生找到自己道路的重要性，要為了自己的理想大力奔跑（run）。

黃仁勳在會前穿著皮衣，與學生輕鬆打招呼，甚至玩起自拍，於典禮開始時才換上長袍，在學生的歡呼下進場。演講一開始時也大方用台語和大家打招呼，「本來想說跟你們說台語，但是愈想愈緊張，我在美國長大台語不標準，今天說英文好嗎？」引發現場觀眾一陣笑聲。

黃仁勳演講一開始便用台語和大家打招呼，十足親和力也讓學生爭相要求與其自拍。
 邱品蓉攝影
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黃仁勳：雖然現在多了地緣政治和新科技，但 2023 這個畢業時機很完美
黃仁勳回憶，第一次來到台大是十年前，陳文章經由兒子介紹，認識到輝達專為人工智慧（AI）打造的軟體工具 CUDA，並將其用於研究當中。黃仁勳回憶，當時門一打開，發現陳文章運用輝達顯卡，打造一台「手工」超級電腦。

「這是輝達旅程的早期案例，陳博士告訴我：『輝達的產品讓我能做一生所追求志業』，讓我相當感動。」黃仁勳說。

比起今日的台大畢業生，黃仁勳正好在 40 年前從奧勒岡州立大學畢業。黃仁勳表示，當時的環境很簡單，還沒有電視、手機這些東西。直到 1994 年，IBM 的電腦和蘋果（Apple）麥金塔電腦開始了個人電腦革命，帶來晶片、軟體等行業興起，「你們現在的世界更複雜，有地緣政治、社會以及環境變遷等問題。」


黃仁勳透過三個小故事，期許台大畢業生全力向前奔跑，不要成為被人追逐的獵物。
 邱品蓉攝影

他認為，如今數位世界和現實世界幾乎平行，AI 的發明讓車子可以自駕，醫院也能夠自動判讀 X 光片，創造數百萬美元的商機，「人工智慧開啟很多機會。」

➜ 部屬犯錯，你敢直說嗎？3大重點掌握建設性批評關鍵，說出好結果！
他指出，AI 將改變未來的工作型態，從軟體到運行過程，每一層都會被重新發明，必須擁抱人工智慧的優勢。「 有人擔心會被 AI 取代，但也有人會因為 AI 而變得更專業。 」

台灣在 AI 晶片、伺服器和零組件上，扮演了重要角色。黃仁勳認為，AI 是台灣產業的黃金機會，台大學生是電腦產業下個十年的基石，下個十年，半導體產業將創造數兆美元的產值。「我的旅程從 40 年前開始，1984 是一個畢業完美時機，2023 也是。」

黃仁勳 3 個小故事勉勵畢業生：跑起來，否則就會成為獵物
黃仁勳也在演講中告訴畢業生，「今天將是你一生當中最成功的一天。」指出自己在創業之前也一度很成功，創業後卻歷經多次失敗或被羞辱的經驗。而他也透過 3 個小故事，勉勵畢業生要全力衝刺（run,don't walk），期許畢業生無論是為了追求理想或逃離困難，都要記得大力奔跑，「不是你追逐食物，就是成為被他人追逐的獵物。」（Remember, ether you're running for food, or you are running from being food）。

課題一：認錯——正視錯誤並即時停損

第一個小故事是，輝達所自研的第一項技術為 3D 繪圖晶片，主要應用於電腦遊戲，歷經幾代開發後為降低成本，找上日本遊戲大廠 SEGA 共同開發。然而，經過一年的開發後，黃仁勳發現輝達的技術策略已偏離了市場主流。那是一個生死關頭，若 SEGA 和輝達分手且不付款，輝達將面臨倒閉命運。

「讓我驚訝的是 SEGA 答應了，也因為他們的慷慨，讓我們能再活 6 個月。」最終，輝達開發出 RIVA28 顯示晶片。黃仁勳表示， 正因為輝達正視了錯誤並及時止損，並願意即時尋求結束，才挺過了倒閉危機 。


黃仁勳穿上長袍於台大校長陳文章後進場，並分享十年前初見陳文章超級電腦的往事。
 邱品蓉攝影

課題二：堅持——磨難過去，光明終會到來

第二個小故事，是有關如今讓輝達站上近兆市值巔峰的 CUDA（Compute Unified Device Architecture，一種平行編程的模型和架構）。由於輝達過去用遊戲繪圖顯卡 GEFORCE GPU 運算時，沒有模型的作法讓運算的成本很高，利潤也大受打擊，因此「市值一直低於 10 億美元。」

而且因為當時 CPU 模型自 IBM 制定規格後，已經經標準化了 60 年，創造一個新的計算模型非常難，因此輝達 2006 年決心投資 CUDA 之後，受到很多投資人的質疑，輝達必須證明這項開發是有其市場需求，並不斷展示開發 CUDA 的好處。

直到 2014 年，一位 AI 學者把 CUDA 用在 GPU，因而開啟了人工智慧的年代，CUDA 才得以順利打開大門。「幸運的是，我們也發現人工智慧的潛力。多年後 AI 革命爆發，輝達則成為引擎。」黃仁勳認為，正是因為過去的磨難，讓輝達最終完成了任務。


CUDA 發明者，NVIDIA GPU 運算副總 Ian Buck
 James Huang 攝影

課題三：撤退——有策略地撤退，是成功的核心

第三個小故事，黃仁勳分享了在 Google 開發出安卓（Android）系統時，輝達所扮演的算力角色。黃仁勳回憶，當時手機市場正在快速發展，但競爭者眾多，輝達因此決定離開手機市場，「因為我們知道，輝達的使命是要來解決一般電腦無法解決的問題。」

輝達因而轉向發展機器人技術，從 0 開始創造出千億美元的機器人市場。「這真的得之不易，撤退對你們這樣的聰明人不容易，但有策略的撤退、知道你要什麼，是成功的核心。」黃仁勳說。

（本文出自數位時代）

佛光山星雲大師圓寂，享耆壽 97 歲！他的兩席話，提醒我管理、領導最重要的事
2023/02/06
王力行  遠見天下文化事業群發行人

一位企業高管曾問過他的朋友：如果你的部門裡有個明星球員，專業表現突出，但是人緣太差、EQ 太糟，你會重用他嗎？這位朋友答得巧妙：如果我是同樣性格的主管，我會重用他；可惜我不是。到底明星優先？還是團隊優先？永遠是困擾企業的一道難題。

有種人⋯⋯無視同僚的助攻、不與人分享成果
明星球員表現優異，是業績的貢獻者，但他們往往自視甚高，永遠希望成為聚光燈下的主角，無視同僚的助攻，也不願把成果與人分享。

團隊績效講求公平合作，崇尚「一加一大於二」的績效，且相信個人能力、智力再高，終究無法應付瞬息即生的變局。但強調團隊，可能會養成吃大鍋飯心態，創新與動力不足。

許多管理專家都在研究如何兩全其美，讓技能與性格並重，發揮團隊的最大能量。

Google 研究：團員經常溝通，才是個完美團隊
2016 年初，Google 在查訪一百多個團隊後發現：如果一個團隊的平均智商（IQ）和情商（EQ）都高，團員彼此經常溝通，也就是「認真與友善」的團隊，才是一個完美的團隊。

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這使我想起黃春明在一場演講中說，我們不要自以為了不起，如果沒有那些農夫種稻，我們哪有飯吃；如果沒有那些清潔工收集垃圾、清掃街道，我們還走不出家門。

這個社會是靠集體的合作才能運轉。

星雲大師：凡事不要依「我」，要依大眾
如果問星雲大師，佛光山怎麼會有那麼大的力量在全世界創建千百座道場、學校、圖書館、美術館，舉辦那麼多的文教、體育、藝術活動。他總會笑笑的說，「是佛光人的『集體創作』。」從來不自己居功。問他什麼是「集體創作」？他說：

「這個世界不是只屬於我一個人的。一件事情的成功，需要經過多少人的經驗、多少人的智慧、多少人的辛苦，共同來成就，才能成功的。」

30 多年前，在國防部安排下，他到岡山的空軍官校演講，看到學校環境優美，許多設施都蘊含「集體創作」的團隊精神。他在當天日記中特別記下：「空戰出英雄，地勤一半功」，這些校內文字就是提醒「集體創作」的精神。

當《佛光大藏經—禪藏》編輯多年即將出版時，他勉勵弟子：

「佛門講究的是眾成就，凡事不要依『我』，要依大眾。何況是神聖的編藏工作，不要坐井觀天，要集眾人智慧集體創作。」

有人說，如果能力像冰山，浮在水面上的是技能（IQ），沉在水面下的是個性（EQ）。聰明人如果不能跟別人合作，破壞了團隊，也就做不成明星球員。

單打獨鬥的時代過去了，一人撐天的時代也過去了；當人們把力氣花在互相牽制、彼此惡鬥上，將一事無成。君子成人之美，成全不了別人，也成就不了自己。

（本文摘錄自《你知道的遠比你想像的少》，天下文化出版）

執行長的任務變了，近 8 成 CEO 正深刻反思！麥肯錫：這 6 件事是當務之急
2022/11/30
李心平、王宥筑

過去兩年，全球歷經一連串危機以及比以往更快的技術變革，這些都考驗 CEO 的領導能力，與上一代相比，現在的 CEO 歷經更多產業繁榮、經濟蕭條以及顛覆行業的創新。以往 CEO 的目標就是率領公司持續成長，並設定公司的願景和戰略，但在新冠肺炎疫情、氣候變遷等因素影響下，CEO 的任務已經改變。

瑞士管理諮詢和獵頭公司億康先達（Egon Zehnder）的聯合負責人迪克・巴頓 (Dick Patton) 在去年的一項研究中發現，在他們調查的 972 位全球 CEO 中存在一種深刻反思的情緒。 近 80% 的 CEO 參與者表示，他們需要改變自己和組織，並提高適應能力和自我意識。

動盪時局下，CEO 們的 6 大首要任務
麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）與數百位領導者交談後，盤點出對於今日的企業領導者來說最重要的 6 件事。

1. 提高韌性
疫情期間，企業必需學會更快地採取行動，而通貨膨漲、供應鏈帶來的壓力，似乎仍會持續一段時間，此時「韌性」就像建構一間企業的不可或缺的肌肉，為了因應這些外在變因的衝擊，企業在財務、運營、技術、組織、商業模式和聲譽等面向，都必須建構出新的彈性。

2. 鼓起勇氣
「勇敢」看起來像一種古老的美德，但在景氣不佳時格外重要，此時企業領導者很容易退縮，推遲一些舉措，並縮減成長計畫。雖然謹慎面對挑戰是好事，但 CEO 也必須同時帶領團隊勇敢地追求有利因素，考量到公司的下個十年，而不只是下個月。

 3. 孵化新事業
超過一半的高階管理者將孵化新事業列在前三大優先事項中。目前最有潛力的領域是綠色技術，麥肯錫研究了 11 家此類企業，它們的總價值在幾年內可能達到 12 萬億美元。

4. 提升技術
企業致力於孵化新事業的同時，也意味著必須追求更新、更好的技術，且掌握技術趨勢對於軟體優化和改造舊業務至關重要。

5. 淨零碳排
去年 11 月的 COP26（2021 年聯合國氣候變化大會）上，商業界領袖承諾減少將近 90% 的二氧化碳排放量，這代表 CEO 們不可避免地必須在企業營運目標中，加入可持續性的概念與做法。

6. 重建員工體驗
疫情之後工作場所產生前所未有的巨變，導入混合工作模式只是冰山一角，員工對於工作場所也可能產生新的期待和需求，CEO 必須更加積極地思考辦公室的未來，例如如何讓團隊中的遠距工作者也有歸屬感？組織是否需要更多激勵措施？

為了找出傑出的 CEO，董事會應更加大膽
雖然在過去幾年疫情期間，董事會更重視穩定性，所以全球 CEO 的平均流動率降低，但是許多表現很好的 CEO，都能展現有創意、做出大膽決定的一面。尤其在變動的時代下，一個 CEO 不僅是要能夠提早發現環境的改變，更重要是能夠即使做出反應。

人力派遣與招募公司 Crist Kolder 調查發現，雖然財星 500 強和標普 500 指數公司大部分的 CEO 空缺都是通過內部晉升填補的。截至今年 7 月，只有 18.9% 的新任 CEO 來自外部候選人，而 2019 年的比例為 30.7%。這可能代表這些領先企業有穩定的繼任計畫 —— 但也可以意味者，董事會在人才的選擇上缺乏想像力。

根據美國獵頭公司 Spencer Stuart 的報告，過去 20 年期間，85% 標普 500 指數公司中的 CEO 都是來自於 4 種角色：營運長、事業體主管、財務長，或是離 CEO 還差一、兩個職級的「跳蛙型主管」。 其中表現最卓越的 CEO，是那些從幾級以下晉升的人。

「一些最傑出的 CEO 人選，可能不是顯而易見的選項，」 Spencer Stuart 執行長詹姆斯・席特琳（Jim Citrin）認為，許多董事會在他們需要勇氣做出大膽選擇的時候過於保守，在面臨重大變革的關鍵時刻，董事會更應該要發揮創造力和拿出勇氣，更廣泛地考慮來自多元背景的 CEO 候選人。

資料來源：Forbes, McKinsey & Company