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“傑出的人才是麥肯錫唯一的，也是最重要的資産”，麥肯錫全球董事合夥人高旭說。 在麥肯錫的眼中，誰是合適的新員工？ 談起麥肯錫的選才之道，高旭透露，除了專業知識和技能以外，麥肯錫更注重一個人在四個方面的素質： 一是分析問題、解決問題的能力。 案例成爲麥肯錫挑選員工的必備武器，每一輪面試都會有案例來考察應聘者。像大多數的商業問題一樣，所有的案例沒有所謂的標準答案，面試官看重的是應聘者在面對問題時有沒有好的思路與方法。曾有資料建議前去麥肯錫應聘的人：要想在案例面試中獲得成功，就把問題分解成若干部分，並且在必要的時候做出合乎情理的假設。例如，當你抽到了“美國有多少加油站？”這個乍看讓人有些摸不著頭腦的問題時，你可能要從問這個國家有多少小汽車入手。面試者也許會告訴你這個數位，但也有可能說：“我不知道，你來告訴我。”那麽，你對自己說，美國的人口是2.75億。你可以猜測，如果平均每個家庭（包括單身）的規模是2.5人，你的電腦會告訴你，共有1.1億個家庭。你回憶起在什麽地方聽說過，平均每個家庭擁有1.8輛小汽車，那麽美國大約會有1.98億輛小汽車。接著，只要你算出替1.98億輛小汽車服務需要多少加油站，你就把問題解決了。“重要的不是加油站的數位，而是你得出這個數位的方法。” 二是溝通、交往的能力。 “我們不是大學，不是研究所，我們必須爲客戶服務，因此不能與客戶進行良好溝通、彼此理解的人，無法勝任諮詢顧問的工作。”高旭解釋說。 三是領導的才能與潛力。 麥肯錫希望培養的是具有領導意識和領導能力的人，而不是一個追隨者。因爲公司要求員工主動尋找機遇，主動去解決問題。 四是團隊精神。 全球各地分公司的每一個諮詢人員都可通過麥肯錫知識管理系統訪問這些專業知識和資訊，使用全球知識庫；同時，任何一位諮詢人員可向其全球各地的同事尋求幫助。國內著名經濟學家張維迎也曾談道，麥肯錫的某一個諮詢顧問可能不是最優秀的，但這個團隊組合起來就是世界最強的。 “UP OR OUT”的用人之道 好玉也需細雕琢。儘管麥肯錫招攬了一流的人才，但各種學習培訓將貫穿員工在麥肯錫的整個職業生涯。比如，所有新的諮詢人員在開始工作的第一周內將得到“基礎諮詢入門（BCR）”的培訓，BCR設計的宗旨是爲了讓新的諮詢人員在參與首個諮詢專案之前瞭解並運用關鍵的諮詢技能；商業分析員在加入之後的一個月內會接受新人培訓（NAT），主要側重基礎的業務理念和諮詢技能，以便有效地發揮績效；在加入後的7～12個月內，商業分析員將參加分析員培訓（BAT），培養高級的解決問題的技能、人際溝通技能，爲下一年的工作做準備；沒有MBA學位的員工還可參加公司“短期MBA”課程培訓，與來自全球的麥肯錫諮詢人員交流…… 除了正式培訓以外，麥肯錫對員工幫助更大的是基於工作實踐的“導師制”培訓方式。麥肯錫的合夥人占諮詢顧問的比例是同行業中最高的，達到1∶6左右（一般諮詢公司比例爲1∶10～1∶20），所以，每位諮詢人員都有條件配備一名合夥人擔任“發展小組領導”（DGL），作爲其專業的導師提供意見和建議，幫助他們確定職業發展方向和專業成長道路。麥肯錫認爲，DGL的角色是麥肯錫支援架構中最重要的組成部分之一。就是這種類似傳統國企內部“傳幫帶”授徒方式的導師制，使麥肯錫員工獲益匪淺。 培訓是投資，投資自然需要回報。 麥肯錫的員工擁有很好的培訓機會，同時也時刻面臨著“UP OR OUT”的考驗。 高旭介紹說，一個諮詢人員在麥肯錫的同一個職位的平均工作年限是2～3年，在這個年限內，如果不能升職就要離開，這就是麥肯錫用人之道的核心機制---“UP OR OUT”（不晉則退）。事實上，每6～7個加入公司的諮詢顧問中會有1～2人最終成爲董事，80%左右的人會在這一過程中離開，也只有這樣，才能將最優秀的人才留下。需要說明的是，即使成爲麥肯錫的董事合夥人，甚至資深董事，也要接受專門委員會的測評，並不存在“鎖在保險箱裏”不會被OUT的特權。 當然，作爲一個精英彙集的公司，離開公司的80%員工中大部分是主動離開的。選擇主動離開的原因主要有兩種，一是有更多的發展機會，因爲憑藉公司在商界獨特的地位和影響力，麥肯錫的員工一直是獵頭公司追逐的目標，經常有一些員工被知名企業“挖”走。二是對於諮詢顧問這個特殊的行業來說，工作壓力大、工作時間長，並且經常出差在外，與家人離多聚少等情況，使一些非常優秀但比較注重家庭觀念或者年齡偏大的員工“忍痛割愛”，選擇了另外的行業。 很少有人會永遠呆在麥肯錫但是沒有人會真正地離開麥肯錫 在UP OR OUT的機制下，麥肯錫裏很少能見到五十歲人的身影。 一方面年齡的增長往往使員工很難適應諮詢顧問的生活；另一方面公司需要給更年輕的員工提供上升的空間和施展才華的舞臺。所以在與麥肯錫全球董事合夥人高旭的談話中，他也談到他和他的同事把在麥肯錫的工作當作一種經歷來看待，很少有人會認爲可以在這裏做到退休。 很少有人會永遠呆在麥肯錫，但是沒有人會真正地離開麥肯錫。在麥肯錫的眼中，離職的員工不但不是“潑出去的水”，而且是一筆彌足珍貴的資源。幾十年來，麥肯錫一直通過組織“校友會”（McKinsey Alumni）搭建網路交流平臺，通過校友通訊錄，舉辦校友聯誼會等方式，搭建其遍佈各行業的“畢業生網路”（麥肯錫將員工離職視爲“畢業離校”）。 高旭介紹說，麥肯錫從創始的第一天就吸收最好的員工，他們即便離開麥肯錫也能成爲社會精英，通過校友會與大家保持很好的聯繫，不僅僅是因爲他們可能會發展成爲公司的潛在客戶或向公司推薦客戶，同樣重要的是，他們會傳播麥肯錫品牌、推薦優秀人才加盟麥肯錫。 高旭本身就是一個例證。在1996年加入麥肯錫之前，他在另外一家諮詢公司就職，正是一個從麥肯錫離職的客戶熱心地舉薦他加盟麥肯錫。更有意思的是，高旭當時的兩個同事後來也成爲他在麥肯錫的同事；而那個牽線的客戶在離開麥肯錫一段時間後又重新回來工作。 UP：公司財富OUT：轉危爲機 “UP OR OUT”的用人機制正在爲越來越多的世界一流企業所認可和應用。這種機制有兩個層面的含義：一方面，公司爲員工提供高水準的專業培訓，協助員工在相對短的時間內“UP”到公司所要求的能力水平和綜合素質，對於員工而言，這種機制無疑將對其個人的職業生涯發展起到積極的推動作用。另一方面，經過培訓未達到公司要求的員工，將會自動“OUT”，對於公司來講，這種機制爲公司搭建了一個健康的金字塔式組織結構，將在很大程度上保證公司各個級別時刻保有最優秀的人才。 “UP”到公司期望水平的員工固然是公司的一筆寶貴財富，“OUT”出公司以外的人員則更是企業在市場開拓方面潛在的資源，這是很多優秀企業在現時市場環境中逐漸達成的共識。與從公司流失的人員，特別是與那些流失到業務相關企業的人員保持持續的和有效的聯絡，將有助於通過這道橋梁，將流失員工的新雇主發展成爲公司客戶，甚至業務夥伴，從而實現公司的市場開發和業務拓展計劃。針對離職人員的這種“轉危爲機”的危機管理意識和管理手段，正在爲越來越多的企業所認識和接受。 麥肯錫“UP OR OUT”和“校友錄”的實踐經驗，不失爲企業人力資源管理領域的典範。特別是對於專業諮詢公司而言，人才是其最可寶貴的，甚至是惟一的財富。通過上述兩種機制的配合使用，麥肯錫實現了人才的合理流動，員工的健康發展，以及業務的持續增長。      滑世代之人才領導 三角管理模式 輕鬆搞定滑世代 曾幾何時，在搭乘大眾交通工作時，總是看到一群低頭族，拿著手機神情專注看著手機螢幕認真地追劇，不管是韓劇、偶像劇或者宮廷穿越劇，各自擁有廣大的觀眾。 有一群人玩線上遊戲打發時間；有些人選擇閉眼沈思；有的戴耳機，聽即時新聞或者收聽著知識頻道傳授最新的知識，不然就是拿著Kindle閱讀電子書，偶爾穿插有幾位看實體書的朋友。同時運用手機在網上訂各種門票、搭高鐵、銀行金融轉帳；想吃美食就上網看看網友評論，讓踩地雷機率大大降低；遇到專業名詞，隨時上網查詢相關資訊；在市區中找路時，用網路地圖進行導航；或是將個人心情放上臉書、微信、IG等分享自己的心情給朋友圈。 科技改變了我們的生活，以手機為中心的世界早已圍繞在我們身邊。滑世代的特性，知識取得方便，資訊量過多，不知道如何選擇，對於資訊容易有恐慌症，通訊軟體的普及，時間容易被分割，專注度下降，視覺化圖像與影音吸引力遠遠大於文字。擅長與機器溝通，但對人跟人的互動能力愈來愈弱，口語表達的能力也逐漸下降。主管與父母對滑世代的影響，遠不及同儕影響。這群以手機為中心的滑世代同仁，接受資訊方式已經改變，學習方法也改變，同時也影響行為與工作價值觀，想要有效帶領滑世代同仁，發揮組織績效，必須對他們生活的世界有正確認識。 三角管理模式，做好 用才、育才、 留才計畫 中歐國際工商學院兼職管理教授楊國安提出組織能力鐵三角，從「同仁思維、同仁能力與同仁治理」三個角度談組織能力，一家企業能否永續發展，最重要就是「同仁」，因此組織能力建構，必須從同仁著手。 思維方面 : 從企業培訓與同仁自主學 習開始 企業培訓，公司通常有一套完整企業培訓架構，同仁可以根據入職時間、工作職稱、職務內容與性質安排不同類型的培訓，提升同仁能力。培訓學習理論曾提出10/20/70法則更加明確指出，只有10%來自培訓，20% 來自教練支持（Coach Support）， 70%來自工作中學習。 對於滑世代的學習與成長方式，主管必須同時在群體學習與個人學習兩方面齊頭併進。過去由公司統一安排培訓方式，日後應調整為只需要針對同仁能力缺口進行刻意練習與培訓安排，其他的部分，更多是從工作任務指派與以專案方式，讓滑世代同仁從做中學，學中做，透過工作任務提高同仁實際工作能力，並讓同仁有所成長，同時輔助教練技術，運用引導提問方式讓同仁思考，提高同仁學習意願，讓原本主管安排指定培訓，變成是同仁自己想要學習，由原先被動轉化成主動學習動能。 能力方面：具備KAS三項 必須具備KAS（Knowledge、Attitude、Skill）有哪些？只有同仁有意願提升能力，皆可以藉由後天培訓進行提升，主管必須明確制定滑世代同仁，從事工作需要具備職務專業能力項目有哪些，在具備這些專業能力下，應該具備的KAS有哪些？另外可以採用哪些方式培養，公司可以提供哪些資源? 主管可以提供哪些協助？ 學習方式與學習工具，可以採用滑世代喜歡使用媒體工具，例如：網上學習與線上知識頻道收聽等，取代實體學習培訓。主管運用工作任務指派，讓同仁自行思考應該如何完成工作內容，讓同仁從工作過程中不斷地思考解決方法與自己尋找答案，自己上網學習所需要的知識，主動跟主管詢問寶貴經驗與同儕進行交流，提高同仁解決問題能力。 治理方面：明確理解權限與職責 主管必須明確讓同仁知道權限與工作職責，哪些是職責範圍內可以做的？哪些內容是不被許可的？哪些是違反公司規定的？透過公司管理規章制度，讓同仁隨時隨地可以查詢。 另外，重要的管理規章制度，必須放棄以往死背條文方式，改採用遊戲化，讓同仁從遊戲中輕鬆學習。也可以用微影片的方式，符合新世代學習習慣。 組織能力的培養，是主管的重要職責，也是公司能否永續發展的衡量指標，因此運用同仁喜歡的方式進行工作安排與學習，可以加速學習速度，同仁也會更加願意打從心裡接受主管對它們的培養。 除了以上三個方向的提升同仁能力之外，以下再提供幾種簡單可行的方法，讓管理更有效！ 1）提高參與程度 透過會議或者工作中的參與討論，提高對團隊認同感。例如：會議時，主管先不表示意見，先詢問滑世代同仁的看法，同時也對於他們提出的看法，當眾人之面，給予高度肯定，提高他們對於議題的參與程度，貢獻其他的創意與想法，從提高參與程度，進而提高意願，凝聚團隊向心力。 對於每周安排一位同仁，挑選自己擅長主題，在會議中分享他的看見與建議，同時提供其他同仁一起學習與成長的機會。 2）善用引導提問，提高思考程度 對於權威與命令，滑世代同仁通常只是表面服從，但心中不一定認同，主管如能善用4F提問法，從Face（事實）、Feeding（感受）、Find（發現）、Future（未來）四個層面進行引導，相信效果加倍。例如：您安排一項工作任務，但執行成效卻有待改善，可以從這件事看到事實為何？內心的感受如何？在整個事件中有哪些新的發現跟學習？未來打算如何做或者如何改善等四個方向引導同仁進行思考，提高他們對於問題理解，也可以提高對主管認同度。 3）學習方式多元性，提高學習效益 傳統的學習方式，皆採用實體課堂培訓，滑世代同仁對於學習工具，更傾向以影像與語音方式，才能對學習產生效益。遊戲化學習與線上即時考試，確認學習成效，而非單單只是純粹學習而己。學習的前提必須建立在提高同仁工作能力與績效上，學習才有意義。  沒有「無用」的人才，只有不會「用才」的主管！莊子給領導者的管理建言
整理‧撰文盧廷羲 經理人月刊第 166 期（本文出自《經理人月刊》2018 年 9 月號，封面故事：老莊教你的 19 堂修練課） 對組織而言，「人」有多重要？Google 聯合創辦人賴利．佩吉（Larry Page）、謝爾蓋．布林（Sergey Brin）曾說，員工是企業命脈，把人才放在合適的位置，可以引領組織成長。但要做好這點，其實並不簡單。 關鍵在於，組織需要的人選，和員工認為的工作內容，不見得吻合。例如，某職位原本只需要擅長 A 能力的人，但因市場、產業變動之下，B 能力的人才反而更適用。甚至，許多人進入企業後，時常出現大材小用、或無法發揮所長的窘況。 想解決此困擾，可以先探討更根本的觀念 ── 何謂有用的人？而這個問題，可從《莊子．逍遙遊》的「大瓠之種」故事找到解答。 葫蘆不能裝水卻可當浮具，用錯地方就成「無用之物」戰國時期，宋國政治家惠施（以下稱惠子）向莊子說，他拿到一顆葫蘆種子，沒想到播種後，長成一顆大葫蘆，能夠裝下 5000 碗水；然而，用它裝滿水後，實在太重，沒有人能舉起，且葫蘆質地脆弱，很容易破裂，惠子認為它「大而無用」，乾脆丟棄。所以莊子提醒： 今子有五石之瓠，何不慮以為大樽而浮乎江湖，而憂其瓠落無所容？——《莊子．逍遙遊》 意思是說，惠子擁有五石容量的葫蘆，或許可以考慮把它繫著，作為腰舟，浮游在江湖之上，就不必擔心它太龐大，無處可容。 莊子再用另一個故事暗喻惠子的想法不夠聰明，他說，宋國有戶人家擅長做防止雙手皮膚龜裂的藥，因此世代都以漂洗絲絮為業。後來，外地人得知此消息，願意用「百金」購買藥的祕方。該戶人家心想，他們每天洗衣服，賺不了多少錢，只要販售技術，就能得到一大筆錢，便欣然接受。 這名外地人得到製藥祕方後，投靠吳王門下。某個寒冬，越國攻打吳國，吳王使用該藥方，使士兵雙手不會龜裂；相較之下，越國軍隊的士兵們因天寒導致雙手裂開，連兵器都拿不穩，戰況一面倒。最後，這名獻上祕方的將領得到一塊地作為獎賞。 明明是一樣的藥品，有人用在洗衣服之後保養，有人打仗時運用，不同的使用方式，換來的效益也不一樣。 以多元面向評估員工，發掘更多可造之材莊子與惠子的對談，說明「天生我材必有用」，也就是說，評斷一個人、一件事情，不能只憑單一的角度檢視。 《奇異 GE 如何把人力，變人才？》指出，奇異（GE）公司評估人才優劣時，會以 50% 的「業績」搭配 50% 的「成長價值」作為標準。成長價值指的是員工融入團隊的程度、與同事的互信感，以及能否幫助他人等其他標準。 以奇異的經理級別為例，這群主管除了要扛業績，還必須加強「全球性知識」「顧客關係管理」「預測未來」等能力。 進一步來看，擁有全球性知識的管理者，要能掌握經濟、政治、環境趨勢，觀察市場變化、法令動向，再做出對應決策。因此，如果只從績效成果評估、淘汰員工，有可能會忽略有其他長才的成員。一旦評估方法多元化，業績不好但能觀察市場動態、提出有建設性策略的工作者，也可能是一個好人才。這時，組織就比較有機會把「對的人放在對的地方」，免除葫蘆大而無用的困擾。 轉換思考觀點，「無用」也能變「有用」從小，人的志願可能都是「成為有用的人」，沒有人期望自己毫無生產力。然而，所謂「沒用」的人事物，真的就一文不值嗎？《莊子．人間世》中，卻提出了「無用之用」的反思。 古時候，一名叫做南伯子綦的人，有天看見一棵大樹，這棵樹的樹蔭，竟能容納千輛馬車之多，他覺得有異，便認定這棵樹一定有什麼不同之處。 經理人月刊第 166 期 他發現這棵樹，枝幹捲曲不直，無法當作建材；樹幹雖大，卻有裂縫，不能當棺材或桌面；甚至連樹葉都很臭，也不能吃，整棵樹都沒有價值。 經理人月刊第 166 期 沒有原則，就沒有核心價值
城邦媒體控股集團首席執行長何飛鵬 大多數的知名企業，都會揭櫫某些高尚的目標，做為企業核心價值，像是「誠信」、「創新」、「專業」、「生產健康及美味食品」、「提供超值的服務」，「消費者第一，員工第二，股東第三」……，這些都是冠冕堂皇的正向價值，但是企業真的就會信守不渝，永遠朝這方向邁進嗎？ 答案當然不是，我們會看到知名的食品公司，會為了利益，販賣過期商品，會使用低價黑心原料；知名的石化公司，會為了節省成本，埋設暗管，排放污水；大型建設公司為了賺取利潤，偷工減料，這些都與所揭櫫的高尚的核心價值背道而馳。 為什麼企業的核心價值會被束諸高閣，變成口號式的空談？ 理由很簡單，核心價值如果沒有向下展開，變成企業每天工作上可遵守的工作原則，那麼核心價值和企業的例行運作，就沒有任何關聯，也沒有規範作用，自然就會漸行漸遠。 每一個人都會立志，也會有夢想，而立志夢想成真，就是要把夢想轉化為每天的行為準則，每天都要遵守準則去努力，然後把準則變成生活習慣，日子久了，就會逐漸向夢想靠近，最後夢想會成真。 這個過程就是成功者的歷程：夢想→工作生活準則→習慣→夢想成真，對企業而言，核心價值要成真，也要歷經這個過程。 以食品公司為例：要生產健康而美味的食品，以提升消費者的利益，那就要展開變成企業的運作準則：一、要用最好的原料，絕不用來路不明，未經檢驗的半成品；二、絕不添加對身體可能有害的添加物；三、過期商品絕對要銷毀，絕不重複改裝上市；四、絕不使用低價、低品質的原料……。 當核心價值轉變成這些可精準遵守的原則後，還要在內部明確告知所有員工，要變成每一個人都知道而且奉行不渝的工作準則，久而久之生產對消費者有益健康美味食品，就會變成企業的組織文化，不論企業遇到什麼困難或挑戰，這些原則都不能違背。 做火藥起家的杜邦公司，最強調安全，確保安全變成公司的核心價值，他們要求員工下樓梯時，一定要扶著扶手，以養成安全的習慣，核心價值可以落實到這樣的細節，成就了杜邦的安全形象。 日本的京瓷公司從創立開始就立志要成為世界第一，這樣的目標變成要求每一個人都要付出較諸任何人都不輸的努力。他們也立下了利他的核心價值，做任何事不能只考慮「利己」，一定要找到利他的理由。稻盛和夫在創立第二電電時，就立志要降低日本人的通訊費用，打破國營事業的獨占，這種利他的想法，成就了第二電電的成功。 企業空喊核心價值是不夠的，一定要把核心價值轉化為企業中每一個員工可遵守的準則，努力推廣，奉行不渝，核心價值才會成真，才會形成企業的組織文化！ （本文出自社長的筆記本） 綿羊Otto 作者高明智 從前從前在綠草如茵的草地上，住著一群羊，草地旁邊住著一群狼，對這群羊來說，狼吃羊是天經地義，是命中註定。每隔一段時間，總有幾隻羊被狼吃掉，羊也習以為常。日子一天一天過去，羊也一隻一隻被吃掉，但新的羊也一隻一隻出生，在這片草地上，羊就這樣的過日子。 直到有一天，有一隻羊叫做Otto，他開始想：為什麼羊要被狼吃？羊可不可以不被狼吃？於是他去問了很多羊，第一隻羊告訴他說：自古以來就是這樣；第二隻羊告訴他說：因為狼比我們聰明，無論我們怎麼防範，他們都有辦法破解，所以我們總是會被吃掉。第三隻羊告訴他說：狼比我們合群，也跑的比我們快，所以我們總是會被吃掉。第四隻羊告訴他說：狼學的比我們快、比我們好，我們永遠不可能趕過他。經過不斷的訪談、收集資料與深入的思索研究之後，Otto終於頓悟：「只要我們學的比狼快、比狼好，我們就不會被狼吃掉，而且這是做得到的。」於是Otto就召開羊群大會，號召所有的羊來開會，他說我有一個夢想：「我們要學的比狼快、比狼好，不被狼吃掉」。這時侯，有一隻平常喜歡研究石頭的羊就說了：「我可以用石頭造一個小城堡，躲在裡面，狼就吃不到我了」。又有一隻平常喜歡玩水的羊說：「我可以挖一條小河，中間做個小島，站在上面，狼就吃不到我了。」這時侯，有一隻叫Kin的羊就說：「你們這些想法都太不切實際，對羊群沒有效益，我認為這些提案都不可行」，又有一些平常就跟著Kin的狗腿羊也發言附和，認為Otto及大家的想法是沒有用的，太理想化。這時長老羊說話了，那就先緩議，請Otto再研究研究。這時一些認為Otto意見很好的羊雖然有很多的想法和意見，也沒有再多發言了。 草地上的日子一天一天的過去，羊群也一隻一隻的少去，Otto還是在想著解決的方法，卻得不到全體善意的回應，因為每當有好意見出來時，Kin總是提出批評，從中阻撓。由於長老羊對Kin的意見言聽計從，Otto非常的失望，就決定到遠方去流浪，於是他離開了羊群。春去秋來，有一天Kin也被狼吃掉了，又不久，長老羊也被狼吃掉了，草地上只剩下聊聊十幾隻的羊。 一天的黃昏，Otto剛好經過這片昔日的草原，羊群看到了都非常的興奮，請求Otto留下來，於是Otto立即召開羊群大會，所有的羊都非常渴望且非常快樂的一起討論，專注於討論如何學的比狼快、比狼好，不要被狼吃掉的志業。透過團隊學習的方式，不斷有很多好的意見被提出來，具體的方案已經呼之欲出了。隔天清晨，Otto不見了，眾羊群遍尋不著Otto的蹤影，並傳來Otto被狼吃掉的消息，所有的羊群都非常的悲憤。此時，有一隻羊Vivid 就說：「我們一定要完成Otto未完成的遺志，我們一定要達成我們共同的願景，以告Otto在天之靈，讓所有的羊群可以過著幸福快樂，無憂無慮的日子。」突然，有一隻羊提出很重要的訊息說：「為什麼每當雨季過後，狼都不會來吃我們呢？而當乾旱的季節來臨時，我們的羊就會被狼一隻一隻的吃掉？」另一隻羊就補充說：「我知道在我們與狼群交界的草地邊緣是一凹下去的地形，每當雨季來臨時就會積水，可能是這樣所以狼不敢過來。」於是羊群們得到一個重要的結論：「狼怕水，狼不會游泳，水可以保護我們。」於是他們共同訂定出一個行動計劃，讓那隻愛玩水的羊領導大家在草地邊緣上築一道護城河，讓那隻研究石頭的羊領導一個專案完成一座水壩的建造，在大家同心協力下，所有的任務都在期限內提早完成。於是他們有了一條可以防止狼群入侵的護城河，以及在乾旱季節時可以調節護城河水位的水壩。當這些工程完成後，那一群狼只能望羊興嘆，而羊群們都非常的興奮也非常的快樂。 在綠草如蔭的家園，這一群羊從此過著幸福快樂，無憂無慮的日子。 ( 改寫自 David Hutchens Outlearning the Wolves ) Lessons Learned from Ken Blanchard
By JD “None of us is as smart as all of us.” – Ken Blanchard One of the interesting people I got to meet this year is Ken Blanchard. Ken Blanchard is all about empowering people, growing people, and helping everybody get an “A”. This post is my notes from Ken Blanchard’s live presentation. Catch People Doing Something Right, Accentuate the PositiveI’m putting this right up front because Ken said if there was only one thing he could be remembered for, he would want it to be: "Catch People Doing Something Right, Accentuate the Positive." Hopefully this helps. Random HighlightsHere’s a sampling of some of the one-liners and insights from the session:
Specifically, the news was focused on Bill Gates and Warren Buffet. The fact that Buffet trusts the Bill & Melinda Gates Foundation to help the world sends a powerful message. 4 Keys to Lead at a Higher LevelKen framed out 4 keys to lead at a higher level:
Don’t have them be ducks (who just quack excuses why they can’t do this or can’t do that.) Empower them to be eagles who soar above the crowd. A Fortunate 500 List According to Ken BlanchardKen suggested the idea of a Fortunate 500 list. A Fortunate 500 Company would have a triple bottom line and be a good citizen in the community. Customers, Business, Employees (The Triple Bottom Line)The triple bottom line includes:
Organizational Vitality, Employee Passion, Customer DevotionKen outlined the keys to organizational vitality:
3 Skills of Situational LeaderKen identified 3 skills of a situational leader:
More Supporting, Less DelegatingKen noted that the most common style in tech is delegating (telling folks what to do), but that it only works if you have self-reliant achievers. He said lots of situations where somebody fails, it’s because the leader didn’t spend enough time supporting. For example, somebody might be great at sales, but poor at administration and could use more support. Don’t Be a SeagulKen described the seagul type manager:
How to Manage EffectivelyKen gave us a recipe for managing effectively:
He doesn’t think management should play 2nd fiddle. Don’t Rank Employees on a Bell CurveKen made a few key points against ranking employees on a bell curve:
Egos AnonymousThere’s two ends of the spectrum with ego issues:
Ken told us about "Egos Anonymous" meetings. He said at the meetings, people introduce themselves with "I’m an ego maniac, the last time my ego got in the way …" The irony is, everybody wants to go last to be more clever, funnier — and that’s an ego thing. Bigger Emphasis on Results or Developing People?Ken pointed out that it’s not an either/or it’s a both/and. The keys are:
He said there’s three keys:
What surprised me the most was how down to earth and engaged in the moment he was. I thanked him for teaching people situational leadership. I asked him where the II part came from in Situational Leadership II and he told me the story of the split. I told him it would be great to be able to read stories like that in his blog, if he had one. 3 ActionsAs a habit, I challenge myself to turn what I learn into three things I can apply. There’s always more I can do, but I start with three. Here they are:
Lessons Learned from Jack Canfield Lessons Learned from Per Lessons Learned from Peaceful Warrior |
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