第27 屆盛和塾世界大會稻盛塾長講話全文
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這次第27 屆世界盛和塾世界⼤會，由來⾃世界各地的4800 名塾⽣參加。應京都的年輕經營者的要求，從1983 年開始的這個盛和塾，不僅傳播到了⽇本各地，⽽且擴展到了世界各國。
現在分塾的數量已經超過100 個，有將近15000 名塾⽣在學習我的經營哲學，為提升企業效益，為實現員⼯幸福⽽不懈努⼒。
對此，我感到⾮常⾼興，同時也感慨萬千。
在這樣的世界⼤會上，⾯對匯聚⼀堂的各位塾⽣，我作為塾⻑，直接向⼤家講話的機會，這是最後⼀次了。在這次⼤會結束前，我想以「如何講述哲學」為題，發表講話。
哲學不僅經營者⾃⼰要實踐，⽽且要與全體員⼯共有，這個問題的重要性，我在盛和塾裡已經講過多次，我想很多塾⽣也是努⼒這麼去做的。但在同時，「哲學在員⼯中滲透不了」，「有的員⼯對哲學很抵觸」。這類聲⾳依然不絕於⽿。
當然，其中的原因每個企業各有不同，但我認為，根本原因在於經營者還沒有很好地理解，為什麼要對員⼯講哲學？應該怎樣對員⼯講哲學？
因此，今天我就想講⼀講各位經營者、在你們在與員⼯哲學共有時，我認為很重要的幾個問題。
 
⼀、什麼是哲學？
⾸先，所謂哲學究竟是什麼呢？我想再次回顧⼀下這個問題。⼤家都知道，我的⼈⽣哲學、也就是經營哲學「Philosophy」的產⽣，要追溯到創建京瓷之前、我任職的松⾵⼯業時代。
處在惡劣的研究環境中，為了獲得出⾊的研究成果，究竟應該以什麼⼼態對待⼈⽣、對待⼯作？當時，我每天每⽇都認真思索，⾃問⾃答，煩惱不已。同時，我把⾃⼰思考和領悟的東⻄記在了研究⽤的筆記本上。
另外，在我創⽴京瓷公司以後，我⼜把記錄了我⼈⽣和⼯作要訣的筆記本拿出來，再添加上在經營中新的體悟，這就是我的⼈⽣哲學和經營哲學的原型，將這些內容重新歸納整理，就是現在的所謂「Philosophy」（哲學）。
 
這些筆記本保存下來了，其中記有這樣的詞句：「做事徹底，保持謙虛精神，坦誠處事，全⾝⼼投⼊」；「我們不怕困難，堂堂正正地做吧」；「我們相信，努⼒加倍於⼈，就不會落後於常⼈」； 「相信⼈的能⼒是無限的，不厭不煩，持續努⼒」。
就是說，構成今天哲學核⼼的概念，當時已經有了明確的表述。
我將⾃⼰的這些信念，就是思維⽅式，在⼯作中實踐，同時努⼒與員⼯們共有。但是，我這麼做，絕不是出於利⼰的動機 ，不是說「如果⼤家都以這種思維⽅式做事，公司的業績就能提升，我⾃⼰就可以輕鬆了」。
我說服京瓷的員⼯們接受哲學，是出於⼀種純粹的動機。最重要的，就是希望員⼯們獲得幸福。「只要以這種思維⽅式待⼈處事，就⼀定能夠度過⼀個充實⽽幸福的⼈⽣」。
正因為我有這種強烈的信念，我才會想要讓更多的⼈理解這種哲學。
我想，在盛和塾中沒有下⾯這種現象。但有些經營者卻有⼀種誤解，他們把哲學作為⼀種⾏為規範，目的是讓員⼯服從公司的⽅針。或者說，把哲學當作驅使員⼯賣⼒⼯作的⼯具。這是完全錯誤的。
如果僅僅把哲學看作是為了經營者個⼈，或者是為了提⾼公司業績的⼿段，那麼，在公司內講哲學，就不可能獲得員⼯的共鳴，哲學就無法滲透。
這是不說也明⽩的道理，我想⼤家都能理解。但是，不明⽩這⼀點，沒有完全克服⾃我中⼼思想意識的⼈，恐怕還是有吧。
即使在表⾯上也強調「為了員⼯」，「希望⼤家⼈⽣幸福」，但是，只要稍稍流露出「為了公司的業績」「為了⾃⼰輕鬆」這類情緒，那麼，這種意圖在不知不覺中就會傳遞到員⼯中去。
「社⻑⼝頭上說哲學是為了⼤家，實際上還是為他⾃⼰」。員⼯很快就會看透這⼀點。
作為公司領導⼈，各位⼼中的所思所想，哪怕不說出⼝，也必定會傳遞給周圍的⼈，產⽣強⼤的影響。
總之，⾸先必須從內⼼具備強烈的願望和無盡的愛，這就是 「祈願員⼯度過美好的⼈⽣」。在此基礎之上，必須以發⾃內⼼的信念，⽤真摯的⼝吻，告訴員⼯：「只要抱有這種思維⽅式，就⼀定能夠度過美好的⼈⽣」。
要做到這⼀點，⾸先你們⾃⼰要通過親⾝的⼈⽣經驗，切實感受到哲學所具備的偉⼤⼒量。這是很重要的。
拿我⾃⼰來說，年輕時我品嘗過許多挫折，經歷過許多痛苦。報考舊制初中，連續兩次失敗；後來⼜患上了肺結核；沒有考上想考的⼤學；⼤學畢業時參加就職考試，也沒進⼊想進的公司；好不容易進⼊的公司⼜是⼀個瀕臨破產的企業。
我的少年時代、⻘年時代，經歷了上述種種考驗。但是，就像我前⾯講到的，依據作為我哲學原型的思維⽅式，我⼀⼼不亂地投⼊了眼前的⼯作，潛⼼埋頭於研究。我的⼈⽣從此進⼊了良性循環。
1959 年我⾚⼿空拳創建的京瓷，第⼀個年度就盈利，此後不斷發展，到今天，不僅是利⽤精密陶瓷特性的各種零件、部件，⽽且像通信機器、信息機器等機，京瓷都能提供。京瓷已經成⻑為銷售額達1 萬6000 億⽇圓規模的綜合性廠商。
還有，在1984 年趁著通信事業⾃由化之際創⽴的第⼆電電，在當時新電信三家企業中處於最為不利的地位，但業績卻持續領先。現在作為KDDI，銷售額已超過5 萬億⽇圓，成⻑為⽇本最有代表性的通信營運商之⼀。
再有，從2010 年開始的3 年間，我參與了⽇本航空的重建。⼈們擔⼼我可能「玷污晚節」。但是，⽇航在2012 年重新上市，我順利地完成了任務。重⽣以後的⽇航⾄今依然維持著⾼收益的態勢。
不僅如此，在我超過80 年的⼈⽣中，我曾經獲得過好幾次超越⾃⼰想像之上、卓越的成功。我認為，這樣的成功，絕不是因為我的運氣好，不是所謂「趕上了時代的潮流」；更不是我的能⼒帶來的結果。
我之所以能夠獲得⼀個超越⾃⼰想象的圓滿的⼈⽣，是因為哲學具備的⼒量，我深信這⼀點。就是說，為了度過⼀個美好的⼈⽣所需要的純粹的思維⽅式具備強⼤的⼒量，它招來了美好的命運。
在20 世紀初，英國的啟蒙思想家詹姆斯·埃倫這樣說： 「無論是眼前的目標，還是⼈⽣的目的，⽐起⼼地骯髒的⼈來說，⼼靈純潔的⼈更容易達成。⼼地骯髒的⼈因為害怕失敗⽽不敢涉⾜的領域，⼼靈純潔的⼈隨意踏⼊就輕易獲勝，這樣的事例並不鮮⾒。」
詹姆斯·埃倫就是這麼說的。那麼，為什麼發⾃於純潔美好⼼靈的哲學能夠發揮出如此偉⼤的⼒量呢？這是因為在這個世界上流淌著宇宙的意志，它引導著⼀切事物向著美好的⽅向前⾏。只要與這個宇宙的潮流相⼀致，事物⼀定會朝著成⻑發展的⽅向前進。
或者，也可以作這樣的⽐喻：如果把⼈⽣⽐做在⼀望無際的⼤海上航⾏。那麼，為了獲得⼀個理想的美好⼈⽣，⾸先我們必須依靠⾃⼰的⼒量拼命划船。同時，也需要朋友夥伴們的⽀持和幫助。但是，僅僅依靠這些，還不能到達遙遠的彼岸。
只有接受到推動航船前進的、在世間勁吹的他⼒之⾵，才能把航船駛向前⼈未踏⼊的遠⽅⼤地。
為了接受到他⼒之⾵，必須揚起⾵帆。但是，⽤違反宇宙意志的、邪惡之⼼揚起的⾵帆上滿是破洞，即使他⼒之⾵吹得很猛，也無法讓航船獲得前進的動⼒。與此相反，⽤純粹的、美麗的⼼靈揚起的⾵帆就能接受到強勁的他⼒之⾵，⼀帆⾵順，乘⾵破浪，在⼤海上快速前進。
我認為，理解和實踐哲學就是揚帆啟航這⼀⾏為本⾝，目的是為了接受在世上流淌的他⼒之⾵。理解和實踐哲學就是磨練⾃⼰的⼼靈，讓它變得美麗
⽽純粹。
如果能這樣來理解哲學所具備的偉⼤⼒量，就會⾃然⽽然地接受哲學，對待哲學的態度就會發⽣變化。
在哲學共有的過程中，如果遭到員⼯的抵制，完全可以理直氣壯，可以這麼講：「我並不是毫無根據地強制⼤家接受哲學。我從年輕時就認為⼈⽣雖然變化不定，但是，⼈應該可以度過⼀個充實⽽美好的⼈⽣。那麼，怎麼做才能實現這個願望呢？我⼀直不停地思考。深思熟慮的結果是：⼈⽣因思維⽅式的改變⽽改變，作為⼈，應該以這樣的思維⽅式對待⼈⽣中的問題，我把⾃⼰體悟到的正確的思維⽅式歸納成哲學，不斷向員⼯們訴說。」
「這樣做的結果，公司的發展超越了⼈們的想像，我⾃⼰的⼈⽣道路也⼤⼤拓展。由此可⾒，哲學⼀定沒錯，哲學已經被結果所證明。哲學不僅能對企業的發展做出貢獻，哲學還是給我們每個⼈的⼈⽣帶來充實和幸福的真理。」
⾯對員⼯，我就是這樣直⾔相告的。只要真正理解哲學具備的⼒量，我們就能夠從正⾯告訴員⼯，哲學的價值就是讓員⼯的⼈⽣幸福。
所以我認為，作為講解哲學的前題，⾸先，諸位⼀定要理解並相信哲學所擁有的偉⼤⼒量。
⼈對於連⾃⼰也不相信的東⻄，不可能滿腔熱情地向⼈傳遞。即使傳遞，也決不可能說服別⼈，讓別⼈理解和接受。所謂相信，不單純是作為知識理解了，
這種程度的相信是不夠的。必須提升到⾃⼰的「信念」的⾼度，必須付諸於實踐。
關於這⼀點，東⽅哲學的⼤家安岡正篤先⽣教給我們「知識」「⾒識」「膽識」這樣的詞彙。
⼈為了更好地⽣活，需要掌握各種各樣的知識，但是，僅僅擁有知識，幾乎沒有什麼實際的作⽤。必須把「知識」提升到「無論如何⾮如此不可」的「信念」的⾼度，也就是「⾒識」的⾼度。
但是，即使如此仍然不夠，還要再進⼀步，還必須把這種「⾒識」提升到「膽識」的⾼度。所謂「膽識」，就是不管任何阻⼒，都絕對要把這種⾒識付諸⾏動，必須具備這種堅強的意志。
哲學也是⼀樣。有⾔道「讀論語⽽不知論語」。學習哲學，對員⼯講述哲學的經營者也往往是「讀哲學⽽不知哲學」。
⼤家都從塾⻑那兒多次聽過哲學，也都讀過塾⻑的書。所以⼀談到哲學的話題，就會說「啊！那個我知道」。⾃以為懂了，其實不過是⾃以為是。這樣去給員⼯講哲學，因為實際上並沒有把哲學提升到⾃⼰的「信念」的⾼度，所以無法傳遞。
哲學，光是知道沒有任何意義。要提升⾄信念，變成⾒識；進⼀步再變成促使實踐的膽識。只有這樣，諸位的說辭才能進⼊每位員⼯的⼼裡，引起共鳴。
 
⼆、應該怎樣對員⼯講述哲學？
到這裡為⽌，我講了所謂哲學是什麼，講了相信哲學具備的⼒量是多麼重要。下⾯我想講述，經營者應該怎樣對員⼯講述哲學，講講具體的⽅法和態度。
第⼀、對於要講述哲學的經營者的要求，在開始階段，可以模仿我，把我所講的哲學當作⾃⼰的思維⽅式，原原本本地向員⼯們轉述。
聽了哲學以後，⾺上就把它作為不可動搖的信念，⽴刻⾎⾁化，迅即付諸實踐，這樣的⼈並不存在。許多塾⽣加⼊盛和塾以後，學習我的哲學，聽到「稻盛塾⻑是這麼講的」，就原封不動地拿回公司，像鸚鵡學⾆⼀樣，講給員⼯們聽。我想這種情況佔了⼀⼤半。
回想⼀下，過去，⾃⼰也想給員⼯們講述有關⼈⽣觀和勞動觀的話題，但應該講些什麼話，應該怎麼講，⽅法不清楚。「我是這麼想的」，只能說些半⽣不熟、不痛不癢的話。
如果講的是陳詞濫調，那麼員⼯們根本不會相信，可能還會起到相反的作⽤。
與其如此，還不如借⽤我的語⾔，原汁原味傳遞給員⼯。不可思議的是，這麼⼀來就有了權威性，員⼯們聽了以後會點頭稱是。這樣的情況經常出現。
在開始階段，就這樣「現炒現賣」就可以了。姑且不抱任何疑義，把在盛和塾裡學到的東⻄來個「囫圇吞棗」，鸚鵡學⾆。我認為開始時可以這樣做。
當然，在這個過程中，⾃⼰要拼命學習。例如，反覆閱讀以往的【盛和塾】雜誌，以及我的書籍。利⽤稻盛數位圖書館的資料，隨時隨地觀看我講話的影⽚，聽取我講話的錄⾳。⽤這樣的⽅法學習，潛移默化，我的思維⽅式就漸漸地變成了你們⾃⼰的東⻄。
這樣經過若干年之後，那就不再是稻盛塾⻑的想法，⽽是諸位社⻑們⾃⼰的想法了。
做到這⼀步，再講「我是這麼想的」，這時候，你的思維⽅式就不會犯錯，還能夠講出震撼⼈⼼的、讓⼈感動的話語。
⾃⼰缺乏教養，更沒有讀過哲學或者宗教⽅⾯的書籍。學⽣時代也沒有好好學習，詞彙也不豐富。所以從塾⻑講話中抽取語錄，直接拿來⽤。這麼做就⾏。
其實，不僅僅是你們，我⾃⼰過去就是這麼做的。我使⽤從松下幸之助先⽣、安岡正篤先⽣、中村天⾵先⽣那裡借來的語⾔。開始可以作為借來之物，在反覆講述的過程中，終於變成了⾃⼰的東⻄，⾃⼰也能夠闡述哲學了。
第⼆、對於要講述哲學的經營者的要求，就是要率先垂範，親⾃帶頭實踐哲學。
不管揭⽰了多麼崇⾼的理念和哲學，不管社⻑如何天天強調哲學，但是，社⻑⾃⼰如果不付諸於實踐，員⼯很快就會看透，社⻑不過是拾⼈⽛慧，裝模作樣，說說⽽已。
本來想拼命傳遞哲學，但⾃⼰的想法卻無法在員⼯中滲透，反⽽增加了員⼯的不信任感。如果出現這種情況，就說明經營者的⼈⽣態度還沒有達到讓員⼯尊敬的程度。
常有這樣的情況，在⼀些企業的社⻑室裡，掛著寫有公司宗旨、信條的匾額。但是，社⻑往往若無其事地做著與公司宗旨、信條完全相反的勾當。這樣的話，無論平時社⻑講的哲學多麼⾼尚，也完全無法獲得員⼯的共鳴。
「社⻑說的是⼀套，做的是另外⼀套。晨會時說：希望⼤家拼命努⼒，我也會站在前頭，為了⼤家的幸福，付出不亞於任何⼈的努⼒，嘴上這麼講，但⼀到下午，他就不幹活了，熱衷於休閒遊玩。社⻑是哪個樣，我們公司恐怕要不⾏了。」
讓員⼯這麼貶損的社⻑，我認為還為數不少。講哲學不是為了⼀味地驅使員⼯，經營者⾃⼰要率先垂範，⽐任何⼈都更認真地實踐哲學，這是最重要的。
經營者本⼈嚴格⾃律，不間斷地提升⾃⼰的⼈格。員⼯們看著這樣的榜樣，就會⾃然⽽然地努⼒實踐哲學。
「社⻑有那麼好的想法，⼜那麼認真地實踐，我們員⼯也要共鳴，我們尊敬社⻑，為此我們要與社⻑⼀起實踐哲學，為公司的發展盡⼼盡⼒。」必須讓員⼯⾃然地產⽣這樣的想法。
經營者⼼中毫無愧疚，真摯地實踐哲學。正因為如此，必要時可以毫無顧忌，使⽤嚴厲的語⾔批評員⼯。
實際上，對於⼯作⾺⻁的員⼯，我曾這麼講： 「為了包括你在內的全體員⼯的幸福，每天早晨我總是第⼀個上班，從產品開發到⽣產、銷售我都全⼒以赴，忙得不可開交，連夜裡幾點睡覺都會忘記。我如此拼命幹活，⽽你做事卻如此⾺⻁，不負責任，你好意思嗎？為了同志夥伴，為了你的家庭，也為了你⾃⼰，你得好好做，你別讓我為難。」我常常嚴厲地斥責不認真⼯作的員⼯。
到了企業的第⼆代、第三代，在與部下進⾏意⾒溝通時，往往會有顧慮，如果⾃⼰⾔詞尖銳，員⼯會不會逃離，會不會抵制。因為擔⼼，說話往往就很客氣。這樣的話，即使談論哲學，也會講⼀些四平⼋穩的話，有效的意⾒溝通就更困難了。⽽我不介意得罪⼈，該說清楚的話就能說清楚。這是因為在⽇常⼯作中，我實踐哲學⽐誰都認真，我有這份⾃信。
為了員⼯，社⻑⽐誰都⾟苦，沒有什麼⽐社⻑的這種姿態更能贏得員⼯的共鳴。所以在公司裡，經營者必須是最⾟苦的。只要做到這⼀點，員⼯就⼀定會追隨你。
只有從平時做起，率先垂範，⽐誰都認真地實踐哲學，⾏動值得尊敬，⽽且持之以恆，員⼯才會認同，才會聽得進社⻑的說辭。
員⼯只要在平⽇裡看到經營者率先垂範的榜樣，就會相信經營者真實不虛的話語，就會激勵⾃⼰努⼒去實踐哲學。
 
第三、經營者講述哲學，必須⽤發⾃內⼼的真話與員⼯互相交流。
經營者相信哲學的⼒量，並且率先垂範學習並實踐，但是，還會有員⼯冷眼旁觀，認為這不過是「說漂亮話，做表⾯⽂章」。經營者必須與這種不燃型的⼈真情對話。如果對他們的思想問題放置不管，他們的不滿情緒就會不斷滋⻑，其惡劣影響就會波及到周圍其他⼈，對公司內部的哲學共有起到負⾯作⽤。
那麼，具體怎樣來與他們真情對話呢？當然通過⼀起⼯作，互相講真話實話是最好的辦法。⽽就我來的情況⽽⾔，我會利⽤懇親會（空巴）這種機會。
想要傳遞思想，但採⽤千篇⼀律的⽅法，講些⼀本正經的話，就沒⼈要聽，即使聽了，也是右⽿朵進左⽿朵出，但是，如果互相斟上⼀杯酒，說出觸及對⽅⼼弦的話，他就會聽。所以，從很久以前開始，我就把「空巴」當作最重要的溝通⼿段，經常使⽤。
在京瓷公司規模還⼩的時候，我經常出席空巴，與員⼯⾯對⾯交流。其中最⼤的活動就是忘年會。⼤概是員⼯⼈數接近1000 ⼈的時候吧，每個部⾨都要舉辦忘年會，所有部⾨的忘年會我都參加，有幾年的12 ⽉份，⼀天不漏，每天參加不同部⾨的忘年會，⼀次50 ⼈左右的規模，我全部出席。講⼀聲「拜託了！」到各桌斟酒，熱情洋溢地訴說我的夢想。
這時候，抱有不信任態度的員⼯會說「啊，是嗎？」他們那種冷淡的態度，我⾺上就能覺察到。於是我就會問「你有什麼不滿吧？」起初，他會說「不，我沒什麼意⾒」。
但再稍稍刺激⼀下，只要是⼼懷怨氣的員⼯，⼀定會開始發洩牢騷。
仔細傾聽，有的是因為公司對他們關⼼照顧不夠，他們才⼼⽣怨氣。但8 成是他們本⼈的問題，這種⼈往往性格乖僻，總把他⼈的好⼼當驢肝肺。所以，對這種⼈，我當即⼀針⾒⾎指出「等⼀等，看來，是你⾃⼰的⼈格扭曲了吧。」剛剛我才說過「好，加油！」
現在我就突然逮住他，「喂！就說你了」，於是開始說教⼀番教育以後， 「不打不相識」，⼀下⼦就⼤⼤加強了彼此之間的⼈際關係。
對⽅之所以坦露真情，是因為⼀杯下肚、酒後吐真⾔。什麼⼈在想些什麼？他們抱有哪些不滿情緒？或者他們⼼中有何煩惱？只有他們吐露真⼼，才能對症下藥，進⾏真正有效的溝通。
對於拼命⼯作的⼈，我會說「謝謝您，繼續加油！」對於觀點錯誤的⼈我會明確指出「是你錯了。」
同時，當有⼈指出作為經營者的我的錯處時，我會說「果然您說的對，我⾺上糾正」，我⾃⼰也誠懇反省。這真是⼀個修煉場，這個「空巴」無論對於員⼯來說，還是對於經營者來說，都是⼀個⾃我修煉的場所。
我⼀貫採取這種⽅式與員⼯們交流溝通。即使在海外也是這樣。這裡還有真話實話互相碰撞的⼩故事。
那是很久以前的事了。京瓷在美國的關連公司的社⻑、副社⻑⼀級的幹部聚集在聖地⽛哥，進⾏為期兩天的學習會，目的是要讓⼤家理解我的經營哲學。這個學習會事前向⼤家發放了我的著作《提⾼⼼性 拓展經營》的英⽂譯本，並請各位寫下閱讀後的感想。
但讀他們的感⾔，內容都是「這樣的思維⽅式我們很討厭」。
「這本書中寫道；我們⼯作的目的不是為了賺錢。但我們美國⼈就是為賺錢才來⼯作的，你說為⾦錢⽽⼯作不對，這是什麼意思？你這種說法與我們美國式的思維⽅式根本不同。」在學習會開始之前，我的哲學就成了美國幹部們的眾⽮之的。
為此，我把哲學細細咀嚼，條分縷析，認真解讀。
我說「我的出發點是為了員⼯你們⼤家都獲得真正的幸福，為此我誠⼼誠意，全⼒以赴。⽽哲學就是為了實現這個目的所需要的思維⽅式和⾏動指針。
做⼈就要做品格優秀的⼈。」我諄諄相告，耐⼼細緻地說明解釋。
我花費整整⼀天時間，⾯對⼤家，掏⼼掏肺，傾訴衷腸。結果原本把我當作靶⼦的幹部們不僅理解和接受了我的哲學，⽽且⼀致認為，這個哲學「⾮常了不起」。讀過⿇省理⼯學院的博⼠課程，出⾝於耶魯⼤學、哈佛⼤學的精英們都接受了這個哲學，在學習會的第⼆天，他們全都熱烈贊同：「京瓷哲學真的好，我們今後也要遵循這種思維⽅式努⼒⼯作。」
問題發⽣在這之後。⽣活習慣不同，哲學、宗教、歷史、思維⽅式也完全不同，讓這樣的⼈由衷佩服，表⽰「懂了懂了，做吧做吧！」但是就在這時候，在兩天的學習會快結束時，我宣佈「接下來，就讓我們⼀起⽤哲學來推進⼯作吧！」正當我要結束會議時，⼀位已經在京瓷的美國公司⼯作了10 年的幹部突然舉⼿提問。
他說：「從昨天開始，⼀直聆聽您的講話。您講的都是愛啊、關懷啊等等話語。但是，在3、4 早前，在京都舉辦的經營會議上，有⼀位京瓷分公司的社⻑發表報告，他把過去⼀直⾚字的公司⼀舉扭虧為盈，他發表時不免得意揚揚。當時的情況您還記得吧」
「當時，您的態度⾮常冷淡，還訓斥了他。以前公司虧損時您叱責他，現在盈利了，您依然冷眼相待，把他弄得灰頭⼟臉，⾮常沮喪。他好不容易扭虧為盈了，您卻⼀句表揚的話也不講。說內⼼話，我當時覺得您真是⼀個不近⼈情的、冷酷的⼈。」
「您過去的這些⾔⾏，同您昨天講的愛呀、關懷呀、為了員⼯的幸福呀，等等說辭，是不是⽭盾太⼤了些？」
這位幹部果然跟我「真⼼相碰」來了。正當⼤家被我說服，認可「果然不錯！」開始理解並接受我的哲學的時候，經他這麼⼀講，弄不好，兩天會議的成果全部都將化為烏有。原來稻盛先⽣千⾔萬語，費盡⼝⾆，不過是為了把他⾃⼰的意⾒正當化。⼤家的想法⼀下⼦⼜轉了過去。所以在這個關鍵時刻，我必須堂堂正正予以反駁。我是這麼說的：「是的，情況確實如您所說。當時我或許態度冷淡。但是問題是為什麼要冷淡？之前⼀直持續虧本的公司的社⻑做出了利潤。但是，當時的利潤只是像⾖粒般微不⾜道的利潤。⽽歷年積累的虧損額卻相當⼤。這種情況值得表彰嗎？」
「如果當時我表揚他，他也許會很⾼興。但是，如果他因此⽽⾃滿，那該怎麼辦呢？不讓員⼯失業，要讓員⼯幸福，我雖然這麼講了。但為了達到這個目的，⼀年⼀年都要確保⾜夠的利潤，還要不斷擴⼤這個利潤。但是，就那⼀丁點兒的利潤沒法給員⼯加⼯資，甚⾄連員⼯的雇⽤都難以保證。正因為如此，我當時嚴肅地批評他，就這⼀點兒利潤能算利潤嗎？」
「聽我這麼說他，他也許情緒低落，也許還會恨我。但我考慮到，為了他今後⼈格的成⻑，哪怕他⼀時恨我也沒有關係，所以我才講了那⼀番話。」
「第⼆年，他更加努⼒，做出了更⼤的利潤。現在，這個公司的利潤已經相當可觀了。所以，現在我就表揚他了：你不簡單，很優秀。但是，當時因為那麼微⼩的利潤我就表揚他，那麼作為經營者，作為⼀個⼈，也許他就不會有更⼤的成⻑，他經營的公司也不會像今天這麼優秀吧。」
就像這樣，我⽤真⼼話碰擊幹部的真⼼話。我認為，為了拉動團隊進⾏的對話，就必須這樣，直截了當，毫不含糊。
不⽤害怕，要到員⼯中去，⽤真話實話與⼤家交談。這樣的交流形式要⾃然，否則員⼯會有戒備⼼理。要動腦筋思考採取什麼形式，才有利於溝通交流，這點很重要。
我⾃⼰是採⽤「空巴」的形式，你們則要根據各⾃公司的環境,還要認真考慮各位員⼯的具體情況，採取最合適的溝通⽅式,努⼒做到彼此都⽤真⼼對話。
 
第四、經營者講述哲學，必須保持⼀種姿態，就是⾃⼰要與員⼯⼀道，持續學習下去的姿態。
不管經營者⾃⼰如何堅信哲學的⼒量，也不管平時如何努⼒做到率先垂範，也不可能把哲學實踐得完美無缺，因為經營者也是⼈。
儘管如此，但是「作為⼈，就應該這樣去⽣活」，「作為經營者，就應該成為這種優秀的領導者」，理解這⼀條，並努⼒去接近這種理想狀態，哪怕是接近⼀⼩步。做這種思考的⼈和不作這種思考、稀理糊塗⽣活的⼈，他們的⼈⽣和經營的結果將會迥然不同。
這不是⼀個能夠領悟還是不能夠領悟的問題。我認為，隨時反省，不斷努⼒去領悟，這種態度才是重要的。各位塾⽣在公司內滲透哲學，致⼒於哲學共有的時候，也要好好理解這⼀點，在這個基礎上與員⼯交談。
能夠完全實踐哲學的⼈並不存在。所以我過去就講過，作為經營者，你們應該坦率地對員⼯這麼講：
「我要⼤家學哲學，好像我⾃⼰很了不起似的。其實，我⾃⼰也沒有很好地實踐哲學，直到現在，我也從來沒有過完全實踐哲學的前例，從這個意義上講，我不過是⼀介書⽣，不過是⼀個還沒有⼊⾨的⼩和尚，所以我準備盡我的⼀⽣，努⼒去實踐哲學。」
「但是，並不是說，我⾃⼰沒有實踐好哲學，我就沒有資格講哲學了。做⼈做事本來就應該這樣，⾄少我必須這麼說。因為我希望員⼯們成⻑，希望公司順利發展。⽽且哲學不僅能指導公司發展，還能讓⼤家的⼈⽣幸福。」
在講述哲學的時候，採⽤這種態度說話是⾮常重要的。
包括我⾃⼰在內，完美無缺地實踐哲學的⼈並不存在。雖然⾃⼰還沒做好，但是持續
努⼒，想⽅設法要把哲學變成⾃⼰的東⻄。這個持續努⼒的⾏為本⾝就⾮常尊貴。所以我希望塾⽣們不要⾃以為是，不要以為⾃⼰已經把哲學徹底搞明⽩了，⽽是與員⼯⼀起反覆學習，努⼒把哲學化為⾃⼰的⾎⾁，在經營的現場認真實踐。
與員⼯⼀起反反覆覆學習哲學，經營者的這種姿態⼀定會在每個員⼯的⼼裡引起反響，⼀定會促使⼤家努⼒去實踐哲學。
⽽且，通過實踐哲學，有更多的員⼯，哪怕只是⼀名員⼯，在事實上實現了幸福的⼈⽣。經營者就能感覺到，員⼯的這種幸福就如同⾃⼰的幸福⼀樣。⽽且可以說，正是這種感覺才是經營者最⼤的喜悅。
說得極端⼀點，即使這位員⼯離開了公司，只要他實踐哲學，⾛在幸福美好的⼈⽣道路上，那也是好事。
實際上，我曾經在與年輕員⼯⼀起的懇親會上，講過下⾯幾句話：「你不留在京瓷公司也⾏，即使離開京瓷去別的地⽅，只要你按照哲學中所說的⼈⽣觀去⼯作和⽣活，你就能夠拓展你幸福的⼈⽣。」
這是我的肺腑之⾔。每⼀位員⼯都以真摯的態度實踐哲學，其結果，就能度過幸福的⼈⽣。如果是這樣，讓⾃⼰的⼈⽣結出豐碩果實的公司，⾃然就值得員⼯信任和愛護。
作為結果，在員⼯離職率降低的同時，員⼯的積極性就會提升，組織就會充滿⽣氣，公司就能順利發展。
我衷⼼希望，⽤各位⾃⼰的雙⼿，構建這種值得員⼯信賴的企業，值得員⼯⾃願為它的發展竭盡全⼒的企業。
 
塾長寄語
有如此眾多的經營者為了員⼯的幸福，真摯的學習⼈⽣哲學、經營哲學，我認為這樣的團體，找遍全世界也沒有類似的組織，這是舉世無雙的。
起始於京都、已經擴展到全世界的盛和塾這個組織，到今年12 ⽉底就要落下帷幕了。
但是，諸位今後在繼續學習哲學的同時，通過與員⼯共有這個哲學，指引公司健康發展，讓更多的⼈獲得幸福，諸位經營者承擔的這⼀使命是不會改變的。
這不是終結，對各位⽽⾔，這是新的開始。迄今為⽌，⼀直是我作為塾⻑對⼤家講話，從今以後，⼤家必須⾃⼰進⾏⾃問⾃答，把在這個盛和塾學到的東⻄進⼀步深化，更好地實踐。
我衷⼼希望，⼤家像我過去做過的⼀樣，把實踐哲學的圈⼦擴展到員⼯及其家族，擴展到周圍的⼈們中去。我相信，在這個盛和塾裡點燃的哲學之⽕絕不會熄滅，今後⼀定會在諸位的⼿中得到繼承。我相信哲學之⽕具備照亮世界名個⾓落的巨⼤⼒量。
在講話中我也提到了，值得幸運的是，我在盛和塾講過的內容，幾乎都收過了《盛和塾》雜誌。同時，公開出版發⾏的書籍也不少。還有，稻盛數碼圖書館為主，我講話的影⽚⼤家很容易就能看到。另外，稻盛資料館設施⿑備，收集、保管了我的有關資料，並發佈相關信息。
過去我給⼤家講了有關企業經營的真締，我覺得，該說的話我已經說完了。我講話的紀錄都保存下來了，⼤家隨時都可以學習。希望⼤家⽤好這些教材，採⽤新的形式，繼續努⼒學習，努⼒實踐。
創辦盛和塾，讓我感到最⾼興的是，我聽到了來⾃眾多塾⽣的⼼聲。他們說：「如果我沒有參加盛和塾，我的公司也許早已破產了。因為實踐我學到的經營哲學，經營順暢了，公司得救了，員⼯沒有流落街頭」。每當聽到這樣的話，我就深深地感覺到「盛和塾能夠堅持到今天，真的太好了！」
⽽這也是我的「為社會、為世⼈盡⼒」的⼈⽣觀的實踐。有更多的經營者能夠把好經營之舵，就能給他們企業的所有員⼯帶來幸福。我創辦盛和塾，就是出於這種純粹的動機。
再進⼀步思考，我之所以能夠把盛和塾的活動持續到今天，完全在於能夠真摯地傾聽我講話的塾⽣們的存在。「怎樣才能把經營搞好？」塾⽣們渴望得到問題的答案，他們純粹的願望⽀撐我把盛和塾的活動維持到了今天。事情就是這樣。
從某種意義上講，我想我是靠著⼤家的幫助才度過了美好的⼈⽣。我親⼿創建了京瓷和KDDI，同時，通過參與⽇本航空的重建，我努⼒追求與我直接相關的企業員⼯們物質和精神兩⽅⾯的幸福。
但是，不限於此。借助這個盛和塾，無緣與我直接⾒⾯的、在塾⽣企業裡⼯作的員⼯，包括他們的家屬在內，我能夠間接地為他們的幸福提供幫助。就是說，這麼⼤的利他的機會，是盛和塾塾⽣們賜予我的。對此，在這裡，我要向⼤家表⽰衷⼼的感謝。
回顧過去，我與⼤家⼀起度過了⾮常幸福美好的時光。⾃從盛和塾的前⾝盛友塾⾃1983 年啓動以來，到今天已經整整36 年了，我與⼤家⼀起⾛遍⽇本，出訪世界，我們⼤家團團圍坐，促膝談⼼，親密無間。
盛和塾即將結束了，但是，作為靈魂之友的塾⽣們，你們在我⼼中永⽣。同樣，我祈願，在⼤家往後的企業經營中，我的哲學也能永⽣。最後⼀次盛和塾世界⼤會到此結束。
真的謝謝⼤家了。

​別混淆了！領導者最重要的能力與習慣是這6件事

如果你認為領導者最重要的的能力是訂下願景、設定目標或是想辦法增加營收，那麼你很可能就弄錯方向了。知名作家STEPHANIE VOZZA在《Fast company》網站上談到，領導者最重要的事情是激勵他人。

一份研究顯示，98%的員工當他們遇到好的領導者時，他們會被激勵並表現出最好的一面；而只有11%的人，當他們遇到不好的主管時，仍然能夠表現出最好的一面。

STEPHANIE VOZZA並提出了6個好的領導者應該有的習慣，供我們參考。

1.致力挖掘他人的優勢好的領導者會致力於挖掘他人的天賦，並且給他們機會去發揮那些天賦，只有這樣，才能讓員工樂在工作，有人說：「興趣與能力的交界處，就是你的天賦。」當領導者能夠讓每個人發揮自已的天賦時，就能大大提升團隊合作的效率。

要掌握這項習慣，領導者可以試著來個一對一面談，定期問問部屬喜歡做什麼樣的工作、什麼樣的事情能夠讓他們充滿能量，藉此調整組織工作分配，讓每個人都能發揮所長。

2.具備同理心領導者最重要的一樣技能就是：傾聽，並能夠具備同理心去理解員工與部屬的感受，而不僅僅只是站在自己的角度思考。許多領導者總是認為自己是對的，並且認為“我說的才算”，久而久之，部屬就會拒絕吐露心聲，領導者也無法從員工口中得知確切的想法，造成與員工之間資訊上的落差。

3.給予認同STEPHANIE VOZZA談到，許多領導者會擔心讚美部屬，可能會造成自己不夠專業的形象，或是讓部屬過於自我膨脹，其實這樣的想法不太會發生。讚美部屬不但能夠讓他們感覺更好，若是在某些艱難的時刻、棘手的任務，此時此刻讚美他們，還能讓他們更有挑戰的決心。

4.尋找正確的人選領導者必須找正確的人上車，再將他們放在正確的位置，STEPHANIE VOZZA將這種人稱為”multiplier”，也就是找尋有才能的人，專注在找人這件事上，而那些人多半都懂得自己不懂的東西。

很顯然地，這需要具備「識人」的能力，當一個領導者具備這種習慣時，就能夠與部屬產生連結。

5.授權而不過度管控讓別人發揮自身的天賦，意味著讓每個人發揮自己擅長的事情，而當他們能夠發揮自我時，就不需要過度管理，反而應該適度授權。領導者的工作就是讓每個人能夠管理自己，而不需要自己跳下去管理每件事，領導者需要的只是追蹤進度，細節的事情則放任部屬去做並相信他們能夠做好。
​
6.打造舒服的工作環境舒服的工作環境意味著每個人都能夠適當的發想、表達，而不是處在一個高壓的工作環境，讓每個人都神經緊張。當部屬能夠處在舒適的工作環境，生產力也會隨之提高，團隊合作也會更容易。


原文出處：Fast Company

好的領導者要具備什麼條件？40 多年來，我從「領導」中學到的 5 個課題

作者: VMware 執行長Pat Gelsinger

領導力對於任何事業成就的影響，一直是許多研究探討的主題，許多人都曾試圖找出成功的方程式。然而，關於領導力，我認為沒有一體適用的原則。
若要確實取得成果，你必須找到自己最真實的風格與做法，你也無法從書上學到所有的訣竅。事實上，目前為止，我從失敗比從成功中學習到更多的事。我深刻體會到，領導人必須存謙卑的心，勇敢地接受失敗，最終才能獲致成功。好的領導人必須時時實現自我、組織與企業營運各面向的創新，而不僅是研發的創新！
那麼，一路以來，我學到些什麼？我相信，好的領導人必須具備五個 L：

好領導人懂得傾聽（Leadership Listens）
領導始於傾聽：「沒有人在乎你知道多少，直到他們知道你有多在乎」[1]。真正和主動的聆聽是帶有敬意、體貼的，且能引領人心的。還有，聆聽也是一種技巧，也要靠反覆不斷的練習才能鍛鍊出強健的「聆聽肌群」。
問開放的問題，並認真聽別人的回答——聽對方說出口及未說出口的話、哪些訊息符合大致的方向，以及更重要的是，還有哪些歧見。可惜的是，我們往往話只聽表面。請在聆聽中尋求領悟，那也是好點子乍現之處。聆聽周遭的雜音，但不要讓它們壓過低頻與細微的聲音。「河馬」(HiPPO——Highest Paid Person’s Opinion，最高薪者的意見) 不該總是聲量最大的。
團隊成員必須可以表達不同的意見，特別當別人和你的觀點不同時，這一點更是重要。雖然這不容易，但領導人必須學習泰然面對令人不快的處境，這也是我時時提醒自己要努力的事。我逼自己抱持更開放的心態、吸收和我大相逕庭的想法與經驗，並且刻意挑戰我的既定偏見 (偏見人人都有！)——對我來說，這是擁抱多樣化的表現。
我剛加入 VMware 時，公司剛經歷一波高速成長。身處領導團隊的我們仔細聆聽各種不同的聲音，我們漸漸地了解到，公司需特別聚焦在某部分的產品和服務上，整體的發展策略才能更具連貫性。但這樣的理念知易行難。儘管如此，假使當初不曾主動聆聽，我們就得花更長的時間才能得出結論，也要過更久才能找到正確的解答。

好領導人虛心學習 (Leadership Learns)
領導人要求知若渴。這有賴於心存謙卑和願意接納改變，也就是要抱持「成長心態」，而不是「定型心態」。即使在最順利的時候，前方不遠處也總有新的挑戰。所以，你必須有勇氣嘗試新做法，並且在不尋常的地方尋求智慧與磨練新能力。
勇於接納自己的不完美，要求他人挑戰你的想法，並在你犯錯時直言相告，以幫助你學習。對我來說，這代表我需要更多的閱讀、研究與反思。有時候，我必須把工程師或業務、行銷同事找來我的辦公室裡，幫助我了解到底發生什麼事，以及探究事實背後的事實。
我需要時時針對我們的策略與計劃來吸收新的資訊和知識，並透過一點一滴的學習不斷微幅調整。長時間下來，我學到一件事：當我打開心胸，別人也會對我暢所欲言。我才能得到更多的回饋與學習。

好領導人善於提振 (Leadership Lifts)
生命中總會有挑戰，但韌性可以克服困難。不過，所謂韌性，不只是要從挫折中站起來，而是要承認失敗，並將失敗當成繼續向前與向上推進的跳板。只要願意不斷自我改進，領導人便可以身作則，激勵他人做出更好的表現。
矽谷有許多關於失敗的故事告訴我們，一時的失敗 (若能適當地因應與管理) 可能成為一個人或一家公司提升到新水平或新方向的決定性時刻。有時候，逆風才是推動創新的力量。每項決策不見得都能照計畫走，但我們回應的方式，以及如何從中學習，才是決定成功與否的關鍵。
我還學習到，在艱難的時刻裡，領導者最強大的武器是對於未來正面積極且提振人心的想法。當我用負面的態度工作時，事情會每下愈況；但若能抱著正向的態度往前看，整個團隊都能受到激勵。但這麼做不等於逃避現實。當你不滿意下屬的績效時，他們應該要知道。當情況令你難以接受時，請據實以告，但還要加問一句：「我們該怎麼解決？」正面的態度極具威力與感染力，請經常運用。

好領導人打破藩籬 (Leadership Links)
串起不同團隊，並確定內部有相同的理解、同樣的目標及同受啟發，這是領導者的責任。偉大的領導者能打破組織內部的隔閡，建立信任感，並促成想法與技能的交流。
最終，跨團隊間的緊密連結將影響終端客戶的體驗。假使客戶在使用商品的過程中感受到你們組織內部的扞格，這表示你做得還不夠好。但若客戶告訴你：「我可以選世界上任何一家公司，但我選你們，因為你們的產品更好、客戶支援更佳、員工也更優秀。」那就表示你的方法對了！

好領導人心中有愛 (Leadership Loves)
說到底，領導力的幾個 L 都不脫一個字、一個在企管教科書中找不到的字：愛。好的領導者愛他的公司、產品、員工、社群和客戶。這是每個領導者對於企業經營的各個面向——以及所有隨之而來的挑戰和報償——都該抱有的熱誠。
這種愛來自於懂得愛自己：真正的領導人坦然接納自我。在工作中忠實呈現你完整的自我，不必為了生活的不同面向而扮演不同的角色。同樣的，請鼓勵和期待你的團隊學你做自己。
我們在生活中某個領域的長才往往能在出其不意處幫助其他領域。正是因為這些在思想、經驗、背景與文化上的差異，我們才能充實和孕育出高績效的團隊，進而推動創新。
別忘了：在你醒著時陪伴你最長時間的人，不是家人，而是你的同事。你跟他們一同生活，所以，你必須樂於與他們相處！
科技的命脈終究還是創新，無論對任何產業或領域來說，這一點的重要性越來越不容否定。若能打造一個可鼓勵、啟發和推動持續進步的文化——一個處處可見並時時貫徹領導力五個 L 的文化，那麼，你便站在絕佳的起跑點。
​
[1] Grimm, Sheila, and Amy Schakat. "Literacy-Learners to Leaders: Our Journey." Techniques, vol. 89, no. 2, Association for Career & Technical Education, Feb. 2014, p. 10.

領導沒有很複雜，就是練好內外雙修6門課

​領導力的培養是終身課題，其中包括可以靠自己獨力完成的課題，以及與別人合作才能完成的課題。要開啟這趟終身學習之旅不必等你位居要職，只要你願意抱持企業主心態就可以開始了。

要學習成為更優秀的領導人，最佳方法就是幫助別人也成為更優秀的領導人。為了培養自己的領導力，有些項目必須獨力完成，有些項目則必須和他人合作完成。

靠自己獨力完成

1認知──認識自己的強項和弱項這裡要提出的重要問題是：在我今天從事的工作當中，哪些技能最重要？
確認每天必須執行的最高優先任務，實事求是地檢視你在這些任務上表現如何。如果表現不佳，你有何補救計畫？你也必須確認，哪些東西可以委託給擅長這些領域的團隊成員。

2熱情──確認什麼是自己熱愛和充滿熱情的工作為了了解個人熱情，你應該回答的問題可能包括：
■回想你職業生涯當中一次最佳工作表現。你當時是做什麼工作？
■哪一種工作在你完成時會帶給你成就感？
■你為什麼喜歡做這些工作？
■身為企業經理人時，你曾有過哪種經驗讓你覺得最有活力？
■哪個部分的工作讓你覺得你是在為組織增加最大價值？

3價值──釐清自己的道德界限，了解自己的人生故事可以用個人價值聲明來回答的問題包括：
■我相信什麼？辛勤工作、信仰、對家人的愛、濟貧、當個好人？
■我拒絕跨越的道德界限是什麼？
■對待客戶、同事、上司和其他人時，我認為可接受的行為準則是什麼？
■我如何向他人傳達我的價值？
■我可以向誰展示我的價值聲明，以得到真誠的回饋意見和建議？

與別人合作完成

1願景──思考你想要前往的地方，並且有能力清楚說明願景是在清楚說明你的企業如何渴望以獨特方式增加他人價值。要思考的問題是：
■我們如何以獨特方式增加價值？
■我們組織內部由誰負責接下增加顧客價值的挑戰？
■我們員工是否覺得他們可以舉手，指出我們提供附加價值時可能遭遇的任何難題？
■我們今天創造價值的方法，和幾年前相同還是更好？
■我們最近做了什麼改變來更新我們的基本價值主張？

2優先性──明白什麼是最重要的，並且將時間花在這上面要思考的問題是：
■我們最高優先的3到5項任務是什麼？
■我們如何利用這些優先任務協助員工有效分配時間？
■我們管理團隊最近一次重新檢視與更新優先任務是在何時？
■公司各部門是否已經依據他們增加價值的方式，建立各自的優先任務？
■我們如何向他人傳達我們的最高優先任務？

3一致性──確認你的願景和優先任務彼此一致你每天做的所有決策都應該以一致性為目標：
■你雇用誰。
■你每天執行的關鍵任務。
■你的組織架構。
■你的一般領導風格。
■你的組織文化。

出處:大師輕鬆讀--領導就是把自己當老闆

 “傑出的人才是麥肯錫唯一的，也是最重要的資産”，麥肯錫全球董事合夥人高旭說。 

 在麥肯錫的眼中，誰是合適的新員工？ 

談起麥肯錫的選才之道，高旭透露，除了專業知識和技能以外，麥肯錫更注重一個人在四個方面的素質：

一是分析問題、解決問題的能力。
案例成爲麥肯錫挑選員工的必備武器，每一輪面試都會有案例來考察應聘者。像大多數的商業問題一樣，所有的案例沒有所謂的標準答案，面試官看重的是應聘者在面對問題時有沒有好的思路與方法。曾有資料建議前去麥肯錫應聘的人：要想在案例面試中獲得成功，就把問題分解成若干部分，並且在必要的時候做出合乎情理的假設。例如，當你抽到了“美國有多少加油站？”這個乍看讓人有些摸不著頭腦的問題時，你可能要從問這個國家有多少小汽車入手。面試者也許會告訴你這個數位，但也有可能說：“我不知道，你來告訴我。”那麽，你對自己說，美國的人口是2.75億。你可以猜測，如果平均每個家庭（包括單身）的規模是2.5人，你的電腦會告訴你，共有1.1億個家庭。你回憶起在什麽地方聽說過，平均每個家庭擁有1.8輛小汽車，那麽美國大約會有1.98億輛小汽車。接著，只要你算出替1.98億輛小汽車服務需要多少加油站，你就把問題解決了。“重要的不是加油站的數位，而是你得出這個數位的方法。”

  二是溝通、交往的能力。
“我們不是大學，不是研究所，我們必須爲客戶服務，因此不能與客戶進行良好溝通、彼此理解的人，無法勝任諮詢顧問的工作。”高旭解釋說。

  三是領導的才能與潛力。
麥肯錫希望培養的是具有領導意識和領導能力的人，而不是一個追隨者。因爲公司要求員工主動尋找機遇，主動去解決問題。

  四是團隊精神。
全球各地分公司的每一個諮詢人員都可通過麥肯錫知識管理系統訪問這些專業知識和資訊，使用全球知識庫；同時，任何一位諮詢人員可向其全球各地的同事尋求幫助。國內著名經濟學家張維迎也曾談道，麥肯錫的某一個諮詢顧問可能不是最優秀的，但這個團隊組合起來就是世界最強的。

 “UP OR OUT”的用人之道 

好玉也需細雕琢。儘管麥肯錫招攬了一流的人才，但各種學習培訓將貫穿員工在麥肯錫的整個職業生涯。比如，所有新的諮詢人員在開始工作的第一周內將得到“基礎諮詢入門（BCR）”的培訓，BCR設計的宗旨是爲了讓新的諮詢人員在參與首個諮詢專案之前瞭解並運用關鍵的諮詢技能；商業分析員在加入之後的一個月內會接受新人培訓（NAT），主要側重基礎的業務理念和諮詢技能，以便有效地發揮績效；在加入後的7～12個月內，商業分析員將參加分析員培訓（BAT），培養高級的解決問題的技能、人際溝通技能，爲下一年的工作做準備；沒有MBA學位的員工還可參加公司“短期MBA”課程培訓，與來自全球的麥肯錫諮詢人員交流…… 

除了正式培訓以外，麥肯錫對員工幫助更大的是基於工作實踐的“導師制”培訓方式。麥肯錫的合夥人占諮詢顧問的比例是同行業中最高的，達到1∶6左右（一般諮詢公司比例爲1∶10～1∶20），所以，每位諮詢人員都有條件配備一名合夥人擔任“發展小組領導”（DGL），作爲其專業的導師提供意見和建議，幫助他們確定職業發展方向和專業成長道路。麥肯錫認爲，DGL的角色是麥肯錫支援架構中最重要的組成部分之一。就是這種類似傳統國企內部“傳幫帶”授徒方式的導師制，使麥肯錫員工獲益匪淺。

  培訓是投資，投資自然需要回報。

麥肯錫的員工擁有很好的培訓機會，同時也時刻面臨著“UP OR OUT”的考驗。  高旭介紹說，一個諮詢人員在麥肯錫的同一個職位的平均工作年限是2～3年，在這個年限內，如果不能升職就要離開，這就是麥肯錫用人之道的核心機制---“UP OR OUT”（不晉則退）。事實上，每6～7個加入公司的諮詢顧問中會有1～2人最終成爲董事，80%左右的人會在這一過程中離開，也只有這樣，才能將最優秀的人才留下。需要說明的是，即使成爲麥肯錫的董事合夥人，甚至資深董事，也要接受專門委員會的測評，並不存在“鎖在保險箱裏”不會被OUT的特權。

  當然，作爲一個精英彙集的公司，離開公司的80%員工中大部分是主動離開的。選擇主動離開的原因主要有兩種，一是有更多的發展機會，因爲憑藉公司在商界獨特的地位和影響力，麥肯錫的員工一直是獵頭公司追逐的目標，經常有一些員工被知名企業“挖”走。二是對於諮詢顧問這個特殊的行業來說，工作壓力大、工作時間長，並且經常出差在外，與家人離多聚少等情況，使一些非常優秀但比較注重家庭觀念或者年齡偏大的員工“忍痛割愛”，選擇了另外的行業。

  很少有人會永遠呆在麥肯錫但是沒有人會真正地離開麥肯錫

  在UP OR OUT的機制下，麥肯錫裏很少能見到五十歲人的身影。

一方面年齡的增長往往使員工很難適應諮詢顧問的生活；另一方面公司需要給更年輕的員工提供上升的空間和施展才華的舞臺。所以在與麥肯錫全球董事合夥人高旭的談話中，他也談到他和他的同事把在麥肯錫的工作當作一種經歷來看待，很少有人會認爲可以在這裏做到退休。

  很少有人會永遠呆在麥肯錫，但是沒有人會真正地離開麥肯錫。在麥肯錫的眼中，離職的員工不但不是“潑出去的水”，而且是一筆彌足珍貴的資源。幾十年來，麥肯錫一直通過組織“校友會”（McKinsey Alumni）搭建網路交流平臺，通過校友通訊錄，舉辦校友聯誼會等方式，搭建其遍佈各行業的“畢業生網路”（麥肯錫將員工離職視爲“畢業離校”）。  高旭介紹說，麥肯錫從創始的第一天就吸收最好的員工，他們即便離開麥肯錫也能成爲社會精英，通過校友會與大家保持很好的聯繫，不僅僅是因爲他們可能會發展成爲公司的潛在客戶或向公司推薦客戶，同樣重要的是，他們會傳播麥肯錫品牌、推薦優秀人才加盟麥肯錫。

  高旭本身就是一個例證。在1996年加入麥肯錫之前，他在另外一家諮詢公司就職，正是一個從麥肯錫離職的客戶熱心地舉薦他加盟麥肯錫。更有意思的是，高旭當時的兩個同事後來也成爲他在麥肯錫的同事；而那個牽線的客戶在離開麥肯錫一段時間後又重新回來工作。

    UP：公司財富OUT：轉危爲機 

 “UP OR OUT”的用人機制正在爲越來越多的世界一流企業所認可和應用。這種機制有兩個層面的含義：一方面，公司爲員工提供高水準的專業培訓，協助員工在相對短的時間內“UP”到公司所要求的能力水平和綜合素質，對於員工而言，這種機制無疑將對其個人的職業生涯發展起到積極的推動作用。另一方面，經過培訓未達到公司要求的員工，將會自動“OUT”，對於公司來講，這種機制爲公司搭建了一個健康的金字塔式組織結構，將在很大程度上保證公司各個級別時刻保有最優秀的人才。  “UP”到公司期望水平的員工固然是公司的一筆寶貴財富，“OUT”出公司以外的人員則更是企業在市場開拓方面潛在的資源，這是很多優秀企業在現時市場環境中逐漸達成的共識。與從公司流失的人員，特別是與那些流失到業務相關企業的人員保持持續的和有效的聯絡，將有助於通過這道橋梁，將流失員工的新雇主發展成爲公司客戶，甚至業務夥伴，從而實現公司的市場開發和業務拓展計劃。針對離職人員的這種“轉危爲機”的危機管理意識和管理手段，正在爲越來越多的企業所認識和接受。

  麥肯錫“UP OR OUT”和“校友錄”的實踐經驗，不失爲企業人力資源管理領域的典範。特別是對於專業諮詢公司而言，人才是其最可寶貴的，甚至是惟一的財富。通過上述兩種機制的配合使用，麥肯錫實現了人才的合理流動，員工的健康發展，以及業務的持續增長。

滑世代之人才領導 三角管理模式 輕鬆搞定滑世代

曾幾何時，在搭乘大眾交通工作時，總是看到一群低頭族，拿著手機神情專注看著手機螢幕認真地追劇，不管是韓劇、偶像劇或者宮廷穿越劇，各自擁有廣大的觀眾。

有一群人玩線上遊戲打發時間；有些人選擇閉眼沈思；有的戴耳機，聽即時新聞或者收聽著知識頻道傳授最新的知識，不然就是拿著Kindle閱讀電子書，偶爾穿插有幾位看實體書的朋友。同時運用手機在網上訂各種門票、搭高鐵、銀行金融轉帳；想吃美食就上網看看網友評論，讓踩地雷機率大大降低；遇到專業名詞，隨時上網查詢相關資訊；在市區中找路時，用網路地圖進行導航；或是將個人心情放上臉書、微信、IG等分享自己的心情給朋友圈。

科技改變了我們的生活，以手機為中心的世界早已圍繞在我們身邊。滑世代的特性，知識取得方便，資訊量過多，不知道如何選擇，對於資訊容易有恐慌症，通訊軟體的普及，時間容易被分割，專注度下降，視覺化圖像與影音吸引力遠遠大於文字。擅長與機器溝通，但對人跟人的互動能力愈來愈弱，口語表達的能力也逐漸下降。主管與父母對滑世代的影響，遠不及同儕影響。這群以手機為中心的滑世代同仁，接受資訊方式已經改變，學習方法也改變，同時也影響行為與工作價值觀，想要有效帶領滑世代同仁，發揮組織績效，必須對他們生活的世界有正確認識。

三角管理模式，做好 用才、育才、 留才計畫

中歐國際工商學院兼職管理教授楊國安提出組織能力鐵三角，從「同仁思維、同仁能力與同仁治理」三個角度談組織能力，一家企業能否永續發展，最重要就是「同仁」，因此組織能力建構，必須從同仁著手。

思維方面 : 從企業培訓與同仁自主學 習開始

企業培訓，公司通常有一套完整企業培訓架構，同仁可以根據入職時間、工作職稱、職務內容與性質安排不同類型的培訓，提升同仁能力。培訓學習理論曾提出10/20/70法則更加明確指出，只有10%來自培訓，20% 來自教練支持（Coach Support）， 70%來自工作中學習。

對於滑世代的學習與成長方式，主管必須同時在群體學習與個人學習兩方面齊頭併進。過去由公司統一安排培訓方式，日後應調整為只需要針對同仁能力缺口進行刻意練習與培訓安排，其他的部分，更多是從工作任務指派與以專案方式，讓滑世代同仁從做中學，學中做，透過工作任務提高同仁實際工作能力，並讓同仁有所成長，同時輔助教練技術，運用引導提問方式讓同仁思考，提高同仁學習意願，讓原本主管安排指定培訓，變成是同仁自己想要學習，由原先被動轉化成主動學習動能。

能力方面：具備KAS三項

必須具備KAS（Knowledge、Attitude、Skill）有哪些？只有同仁有意願提升能力，皆可以藉由後天培訓進行提升，主管必須明確制定滑世代同仁，從事工作需要具備職務專業能力項目有哪些，在具備這些專業能力下，應該具備的KAS有哪些？另外可以採用哪些方式培養，公司可以提供哪些資源? 主管可以提供哪些協助？

學習方式與學習工具，可以採用滑世代喜歡使用媒體工具，例如：網上學習與線上知識頻道收聽等，取代實體學習培訓。主管運用工作任務指派，讓同仁自行思考應該如何完成工作內容，讓同仁從工作過程中不斷地思考解決方法與自己尋找答案，自己上網學習所需要的知識，主動跟主管詢問寶貴經驗與同儕進行交流，提高同仁解決問題能力。

治理方面：明確理解權限與職責

主管必須明確讓同仁知道權限與工作職責，哪些是職責範圍內可以做的？哪些內容是不被許可的？哪些是違反公司規定的？透過公司管理規章制度，讓同仁隨時隨地可以查詢。
另外，重要的管理規章制度，必須放棄以往死背條文方式，改採用遊戲化，讓同仁從遊戲中輕鬆學習。也可以用微影片的方式，符合新世代學習習慣。

組織能力的培養，是主管的重要職責，也是公司能否永續發展的衡量指標，因此運用同仁喜歡的方式進行工作安排與學習，可以加速學習速度，同仁也會更加願意打從心裡接受主管對它們的培養。
除了以上三個方向的提升同仁能力之外，以下再提供幾種簡單可行的方法，讓管理更有效！

1）提高參與程度
透過會議或者工作中的參與討論，提高對團隊認同感。例如：會議時，主管先不表示意見，先詢問滑世代同仁的看法，同時也對於他們提出的看法，當眾人之面，給予高度肯定，提高他們對於議題的參與程度，貢獻其他的創意與想法，從提高參與程度，進而提高意願，凝聚團隊向心力。
對於每周安排一位同仁，挑選自己擅長主題，在會議中分享他的看見與建議，同時提供其他同仁一起學習與成長的機會。

2）善用引導提問，提高思考程度
對於權威與命令，滑世代同仁通常只是表面服從，但心中不一定認同，主管如能善用4F提問法，從Face（事實）、Feeding（感受）、Find（發現）、Future（未來）四個層面進行引導，相信效果加倍。例如：您安排一項工作任務，但執行成效卻有待改善，可以從這件事看到事實為何？內心的感受如何？在整個事件中有哪些新的發現跟學習？未來打算如何做或者如何改善等四個方向引導同仁進行思考，提高他們對於問題理解，也可以提高對主管認同度。

3）學習方式多元性，提高學習效益
傳統的學習方式，皆採用實體課堂培訓，滑世代同仁對於學習工具，更傾向以影像與語音方式，才能對學習產生效益。遊戲化學習與線上即時考試，確認學習成效，而非單單只是純粹學習而己。學習的前提必須建立在提高同仁工作能力與績效上，學習才有意義。

沒有「無用」的人才，只有不會「用才」的主管！莊子給領導者的管理建言
整理‧撰文盧廷羲

經理人月刊第 166 期（本文出自《經理人月刊》2018 年 9 月號，封面故事：老莊教你的 19 堂修練課）
對組織而言，「人」有多重要？Google 聯合創辦人賴利．佩吉（Larry Page）、謝爾蓋．布林（Sergey Brin）曾說，員工是企業命脈，把人才放在合適的位置，可以引領組織成長。但要做好這點，其實並不簡單。
關鍵在於，組織需要的人選，和員工認為的工作內容，不見得吻合。例如，某職位原本只需要擅長 A 能力的人，但因市場、產業變動之下，B 能力的人才反而更適用。甚至，許多人進入企業後，時常出現大材小用、或無法發揮所長的窘況。
想解決此困擾，可以先探討更根本的觀念 ── 何謂有用的人？而這個問題，可從《莊子．逍遙遊》的「大瓠之種」故事找到解答。
葫蘆不能裝水卻可當浮具，用錯地方就成「無用之物」戰國時期，宋國政治家惠施（以下稱惠子）向莊子說，他拿到一顆葫蘆種子，沒想到播種後，長成一顆大葫蘆，能夠裝下 5000 碗水；然而，用它裝滿水後，實在太重，沒有人能舉起，且葫蘆質地脆弱，很容易破裂，惠子認為它「大而無用」，乾脆丟棄。所以莊子提醒：
今子有五石之瓠，何不慮以為大樽而浮乎江湖，而憂其瓠落無所容？——《莊子．逍遙遊》
意思是說，惠子擁有五石容量的葫蘆，或許可以考慮把它繫著，作為腰舟，浮游在江湖之上，就不必擔心它太龐大，無處可容。
莊子再用另一個故事暗喻惠子的想法不夠聰明，他說，宋國有戶人家擅長做防止雙手皮膚龜裂的藥，因此世代都以漂洗絲絮為業。後來，外地人得知此消息，願意用「百金」購買藥的祕方。該戶人家心想，他們每天洗衣服，賺不了多少錢，只要販售技術，就能得到一大筆錢，便欣然接受。
這名外地人得到製藥祕方後，投靠吳王門下。某個寒冬，越國攻打吳國，吳王使用該藥方，使士兵雙手不會龜裂；相較之下，越國軍隊的士兵們因天寒導致雙手裂開，連兵器都拿不穩，戰況一面倒。最後，這名獻上祕方的將領得到一塊地作為獎賞。
明明是一樣的藥品，有人用在洗衣服之後保養，有人打仗時運用，不同的使用方式，換來的效益也不一樣。
以多元面向評估員工，發掘更多可造之材莊子與惠子的對談，說明「天生我材必有用」，也就是說，評斷一個人、一件事情，不能只憑單一的角度檢視。
《奇異 GE 如何把人力，變人才？》指出，奇異（GE）公司評估人才優劣時，會以 50% 的「業績」搭配 50% 的「成長價值」作為標準。成長價值指的是員工融入團隊的程度、與同事的互信感，以及能否幫助他人等其他標準。
以奇異的經理級別為例，這群主管除了要扛業績，還必須加強「全球性知識」「顧客關係管理」「預測未來」等能力。
進一步來看，擁有全球性知識的管理者，要能掌握經濟、政治、環境趨勢，觀察市場變化、法令動向，再做出對應決策。因此，如果只從績效成果評估、淘汰員工，有可能會忽略有其他長才的成員。一旦評估方法多元化，業績不好但能觀察市場動態、提出有建設性策略的工作者，也可能是一個好人才。這時，組織就比較有機會把「對的人放在對的地方」，免除葫蘆大而無用的困擾。
轉換思考觀點，「無用」也能變「有用」從小，人的志願可能都是「成為有用的人」，沒有人期望自己毫無生產力。然而，所謂「沒用」的人事物，真的就一文不值嗎？《莊子．人間世》中，卻提出了「無用之用」的反思。
古時候，一名叫做南伯子綦的人，有天看見一棵大樹，這棵樹的樹蔭，竟能容納千輛馬車之多，他覺得有異，便認定這棵樹一定有什麼不同之處。
經理人月刊第 166 期
他發現這棵樹，枝幹捲曲不直，無法當作建材；樹幹雖大，卻有裂縫，不能當棺材或桌面；甚至連樹葉都很臭，也不能吃，整棵樹都沒有價值。
經理人月刊第 166 期

沒有原則，就沒有核心價值
城邦媒體控股集團首席執行長何飛鵬
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大多數的知名企業，都會揭櫫某些高尚的目標，做為企業核心價值，像是「誠信」、「創新」、「專業」、「生產健康及美味食品」、「提供超值的服務」，「消費者第一，員工第二，股東第三」……，這些都是冠冕堂皇的正向價值，但是企業真的就會信守不渝，永遠朝這方向邁進嗎？
答案當然不是，我們會看到知名的食品公司，會為了利益，販賣過期商品，會使用低價黑心原料；知名的石化公司，會為了節省成本，埋設暗管，排放污水；大型建設公司為了賺取利潤，偷工減料，這些都與所揭櫫的高尚的核心價值背道而馳。
為什麼企業的核心價值會被束諸高閣，變成口號式的空談？
理由很簡單，核心價值如果沒有向下展開，變成企業每天工作上可遵守的工作原則，那麼核心價值和企業的例行運作，就沒有任何關聯，也沒有規範作用，自然就會漸行漸遠。
每一個人都會立志，也會有夢想，而立志夢想成真，就是要把夢想轉化為每天的行為準則，每天都要遵守準則去努力，然後把準則變成生活習慣，日子久了，就會逐漸向夢想靠近，最後夢想會成真。
這個過程就是成功者的歷程：夢想→工作生活準則→習慣→夢想成真，對企業而言，核心價值要成真，也要歷經這個過程。
以食品公司為例：要生產健康而美味的食品，以提升消費者的利益，那就要展開變成企業的運作準則：一、要用最好的原料，絕不用來路不明，未經檢驗的半成品；二、絕不添加對身體可能有害的添加物；三、過期商品絕對要銷毀，絕不重複改裝上市；四、絕不使用低價、低品質的原料……。
當核心價值轉變成這些可精準遵守的原則後，還要在內部明確告知所有員工，要變成每一個人都知道而且奉行不渝的工作準則，久而久之生產對消費者有益健康美味食品，就會變成企業的組織文化，不論企業遇到什麼困難或挑戰，這些原則都不能違背。
做火藥起家的杜邦公司，最強調安全，確保安全變成公司的核心價值，他們要求員工下樓梯時，一定要扶著扶手，以養成安全的習慣，核心價值可以落實到這樣的細節，成就了杜邦的安全形象。
日本的京瓷公司從創立開始就立志要成為世界第一，這樣的目標變成要求每一個人都要付出較諸任何人都不輸的努力。他們也立下了利他的核心價值，做任何事不能只考慮「利己」，一定要找到利他的理由。稻盛和夫在創立第二電電時，就立志要降低日本人的通訊費用，打破國營事業的獨占，這種利他的想法，成就了第二電電的成功。
企業空喊核心價值是不夠的，一定要把核心價值轉化為企業中每一個員工可遵守的準則，努力推廣，奉行不渝，核心價值才會成真，才會形成企業的組織文化！
（本文出自社長的筆記本）