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沒有「無用」的人才，只有不會「用才」的主管！莊子給領導者的管理建言
整理‧撰文盧廷羲 經理人月刊第 166 期（本文出自《經理人月刊》2018 年 9 月號，封面故事：老莊教你的 19 堂修練課） 對組織而言，「人」有多重要？Google 聯合創辦人賴利．佩吉（Larry Page）、謝爾蓋．布林（Sergey Brin）曾說，員工是企業命脈，把人才放在合適的位置，可以引領組織成長。但要做好這點，其實並不簡單。 關鍵在於，組織需要的人選，和員工認為的工作內容，不見得吻合。例如，某職位原本只需要擅長 A 能力的人，但因市場、產業變動之下，B 能力的人才反而更適用。甚至，許多人進入企業後，時常出現大材小用、或無法發揮所長的窘況。 想解決此困擾，可以先探討更根本的觀念 ── 何謂有用的人？而這個問題，可從《莊子．逍遙遊》的「大瓠之種」故事找到解答。 葫蘆不能裝水卻可當浮具，用錯地方就成「無用之物」戰國時期，宋國政治家惠施（以下稱惠子）向莊子說，他拿到一顆葫蘆種子，沒想到播種後，長成一顆大葫蘆，能夠裝下 5000 碗水；然而，用它裝滿水後，實在太重，沒有人能舉起，且葫蘆質地脆弱，很容易破裂，惠子認為它「大而無用」，乾脆丟棄。所以莊子提醒： 今子有五石之瓠，何不慮以為大樽而浮乎江湖，而憂其瓠落無所容？——《莊子．逍遙遊》 意思是說，惠子擁有五石容量的葫蘆，或許可以考慮把它繫著，作為腰舟，浮游在江湖之上，就不必擔心它太龐大，無處可容。 莊子再用另一個故事暗喻惠子的想法不夠聰明，他說，宋國有戶人家擅長做防止雙手皮膚龜裂的藥，因此世代都以漂洗絲絮為業。後來，外地人得知此消息，願意用「百金」購買藥的祕方。該戶人家心想，他們每天洗衣服，賺不了多少錢，只要販售技術，就能得到一大筆錢，便欣然接受。 這名外地人得到製藥祕方後，投靠吳王門下。某個寒冬，越國攻打吳國，吳王使用該藥方，使士兵雙手不會龜裂；相較之下，越國軍隊的士兵們因天寒導致雙手裂開，連兵器都拿不穩，戰況一面倒。最後，這名獻上祕方的將領得到一塊地作為獎賞。 明明是一樣的藥品，有人用在洗衣服之後保養，有人打仗時運用，不同的使用方式，換來的效益也不一樣。 以多元面向評估員工，發掘更多可造之材莊子與惠子的對談，說明「天生我材必有用」，也就是說，評斷一個人、一件事情，不能只憑單一的角度檢視。 《奇異 GE 如何把人力，變人才？》指出，奇異（GE）公司評估人才優劣時，會以 50% 的「業績」搭配 50% 的「成長價值」作為標準。成長價值指的是員工融入團隊的程度、與同事的互信感，以及能否幫助他人等其他標準。 以奇異的經理級別為例，這群主管除了要扛業績，還必須加強「全球性知識」「顧客關係管理」「預測未來」等能力。 進一步來看，擁有全球性知識的管理者，要能掌握經濟、政治、環境趨勢，觀察市場變化、法令動向，再做出對應決策。因此，如果只從績效成果評估、淘汰員工，有可能會忽略有其他長才的成員。一旦評估方法多元化，業績不好但能觀察市場動態、提出有建設性策略的工作者，也可能是一個好人才。這時，組織就比較有機會把「對的人放在對的地方」，免除葫蘆大而無用的困擾。 轉換思考觀點，「無用」也能變「有用」從小，人的志願可能都是「成為有用的人」，沒有人期望自己毫無生產力。然而，所謂「沒用」的人事物，真的就一文不值嗎？《莊子．人間世》中，卻提出了「無用之用」的反思。 古時候，一名叫做南伯子綦的人，有天看見一棵大樹，這棵樹的樹蔭，竟能容納千輛馬車之多，他覺得有異，便認定這棵樹一定有什麼不同之處。 經理人月刊第 166 期 他發現這棵樹，枝幹捲曲不直，無法當作建材；樹幹雖大，卻有裂縫，不能當棺材或桌面；甚至連樹葉都很臭，也不能吃，整棵樹都沒有價值。 經理人月刊第 166 期 沒有原則，就沒有核心價值
城邦媒體控股集團首席執行長何飛鵬 大多數的知名企業，都會揭櫫某些高尚的目標，做為企業核心價值，像是「誠信」、「創新」、「專業」、「生產健康及美味食品」、「提供超值的服務」，「消費者第一，員工第二，股東第三」……，這些都是冠冕堂皇的正向價值，但是企業真的就會信守不渝，永遠朝這方向邁進嗎？ 答案當然不是，我們會看到知名的食品公司，會為了利益，販賣過期商品，會使用低價黑心原料；知名的石化公司，會為了節省成本，埋設暗管，排放污水；大型建設公司為了賺取利潤，偷工減料，這些都與所揭櫫的高尚的核心價值背道而馳。 為什麼企業的核心價值會被束諸高閣，變成口號式的空談？ 理由很簡單，核心價值如果沒有向下展開，變成企業每天工作上可遵守的工作原則，那麼核心價值和企業的例行運作，就沒有任何關聯，也沒有規範作用，自然就會漸行漸遠。 每一個人都會立志，也會有夢想，而立志夢想成真，就是要把夢想轉化為每天的行為準則，每天都要遵守準則去努力，然後把準則變成生活習慣，日子久了，就會逐漸向夢想靠近，最後夢想會成真。 這個過程就是成功者的歷程：夢想→工作生活準則→習慣→夢想成真，對企業而言，核心價值要成真，也要歷經這個過程。 以食品公司為例：要生產健康而美味的食品，以提升消費者的利益，那就要展開變成企業的運作準則：一、要用最好的原料，絕不用來路不明，未經檢驗的半成品；二、絕不添加對身體可能有害的添加物；三、過期商品絕對要銷毀，絕不重複改裝上市；四、絕不使用低價、低品質的原料……。 當核心價值轉變成這些可精準遵守的原則後，還要在內部明確告知所有員工，要變成每一個人都知道而且奉行不渝的工作準則，久而久之生產對消費者有益健康美味食品，就會變成企業的組織文化，不論企業遇到什麼困難或挑戰，這些原則都不能違背。 做火藥起家的杜邦公司，最強調安全，確保安全變成公司的核心價值，他們要求員工下樓梯時，一定要扶著扶手，以養成安全的習慣，核心價值可以落實到這樣的細節，成就了杜邦的安全形象。 日本的京瓷公司從創立開始就立志要成為世界第一，這樣的目標變成要求每一個人都要付出較諸任何人都不輸的努力。他們也立下了利他的核心價值，做任何事不能只考慮「利己」，一定要找到利他的理由。稻盛和夫在創立第二電電時，就立志要降低日本人的通訊費用，打破國營事業的獨占，這種利他的想法，成就了第二電電的成功。 企業空喊核心價值是不夠的，一定要把核心價值轉化為企業中每一個員工可遵守的準則，努力推廣，奉行不渝，核心價值才會成真，才會形成企業的組織文化！ （本文出自社長的筆記本） 綿羊Otto 作者高明智 從前從前在綠草如茵的草地上，住著一群羊，草地旁邊住著一群狼，對這群羊來說，狼吃羊是天經地義，是命中註定。每隔一段時間，總有幾隻羊被狼吃掉，羊也習以為常。日子一天一天過去，羊也一隻一隻被吃掉，但新的羊也一隻一隻出生，在這片草地上，羊就這樣的過日子。 直到有一天，有一隻羊叫做Otto，他開始想：為什麼羊要被狼吃？羊可不可以不被狼吃？於是他去問了很多羊，第一隻羊告訴他說：自古以來就是這樣；第二隻羊告訴他說：因為狼比我們聰明，無論我們怎麼防範，他們都有辦法破解，所以我們總是會被吃掉。第三隻羊告訴他說：狼比我們合群，也跑的比我們快，所以我們總是會被吃掉。第四隻羊告訴他說：狼學的比我們快、比我們好，我們永遠不可能趕過他。經過不斷的訪談、收集資料與深入的思索研究之後，Otto終於頓悟：「只要我們學的比狼快、比狼好，我們就不會被狼吃掉，而且這是做得到的。」於是Otto就召開羊群大會，號召所有的羊來開會，他說我有一個夢想：「我們要學的比狼快、比狼好，不被狼吃掉」。這時侯，有一隻平常喜歡研究石頭的羊就說了：「我可以用石頭造一個小城堡，躲在裡面，狼就吃不到我了」。又有一隻平常喜歡玩水的羊說：「我可以挖一條小河，中間做個小島，站在上面，狼就吃不到我了。」這時侯，有一隻叫Kin的羊就說：「你們這些想法都太不切實際，對羊群沒有效益，我認為這些提案都不可行」，又有一些平常就跟著Kin的狗腿羊也發言附和，認為Otto及大家的想法是沒有用的，太理想化。這時長老羊說話了，那就先緩議，請Otto再研究研究。這時一些認為Otto意見很好的羊雖然有很多的想法和意見，也沒有再多發言了。 草地上的日子一天一天的過去，羊群也一隻一隻的少去，Otto還是在想著解決的方法，卻得不到全體善意的回應，因為每當有好意見出來時，Kin總是提出批評，從中阻撓。由於長老羊對Kin的意見言聽計從，Otto非常的失望，就決定到遠方去流浪，於是他離開了羊群。春去秋來，有一天Kin也被狼吃掉了，又不久，長老羊也被狼吃掉了，草地上只剩下聊聊十幾隻的羊。 一天的黃昏，Otto剛好經過這片昔日的草原，羊群看到了都非常的興奮，請求Otto留下來，於是Otto立即召開羊群大會，所有的羊都非常渴望且非常快樂的一起討論，專注於討論如何學的比狼快、比狼好，不要被狼吃掉的志業。透過團隊學習的方式，不斷有很多好的意見被提出來，具體的方案已經呼之欲出了。隔天清晨，Otto不見了，眾羊群遍尋不著Otto的蹤影，並傳來Otto被狼吃掉的消息，所有的羊群都非常的悲憤。此時，有一隻羊Vivid 就說：「我們一定要完成Otto未完成的遺志，我們一定要達成我們共同的願景，以告Otto在天之靈，讓所有的羊群可以過著幸福快樂，無憂無慮的日子。」突然，有一隻羊提出很重要的訊息說：「為什麼每當雨季過後，狼都不會來吃我們呢？而當乾旱的季節來臨時，我們的羊就會被狼一隻一隻的吃掉？」另一隻羊就補充說：「我知道在我們與狼群交界的草地邊緣是一凹下去的地形，每當雨季來臨時就會積水，可能是這樣所以狼不敢過來。」於是羊群們得到一個重要的結論：「狼怕水，狼不會游泳，水可以保護我們。」於是他們共同訂定出一個行動計劃，讓那隻愛玩水的羊領導大家在草地邊緣上築一道護城河，讓那隻研究石頭的羊領導一個專案完成一座水壩的建造，在大家同心協力下，所有的任務都在期限內提早完成。於是他們有了一條可以防止狼群入侵的護城河，以及在乾旱季節時可以調節護城河水位的水壩。當這些工程完成後，那一群狼只能望羊興嘆，而羊群們都非常的興奮也非常的快樂。 在綠草如蔭的家園，這一群羊從此過著幸福快樂，無憂無慮的日子。 ( 改寫自 David Hutchens Outlearning the Wolves ) Lessons Learned from Ken Blanchard
By JD “None of us is as smart as all of us.” – Ken Blanchard One of the interesting people I got to meet this year is Ken Blanchard. Ken Blanchard is all about empowering people, growing people, and helping everybody get an “A”. This post is my notes from Ken Blanchard’s live presentation. Catch People Doing Something Right, Accentuate the PositiveI’m putting this right up front because Ken said if there was only one thing he could be remembered for, he would want it to be: "Catch People Doing Something Right, Accentuate the Positive." Hopefully this helps. Random HighlightsHere’s a sampling of some of the one-liners and insights from the session:
Specifically, the news was focused on Bill Gates and Warren Buffet. The fact that Buffet trusts the Bill & Melinda Gates Foundation to help the world sends a powerful message. 4 Keys to Lead at a Higher LevelKen framed out 4 keys to lead at a higher level:
Don’t have them be ducks (who just quack excuses why they can’t do this or can’t do that.) Empower them to be eagles who soar above the crowd. A Fortunate 500 List According to Ken BlanchardKen suggested the idea of a Fortunate 500 list. A Fortunate 500 Company would have a triple bottom line and be a good citizen in the community. Customers, Business, Employees (The Triple Bottom Line)The triple bottom line includes:
Organizational Vitality, Employee Passion, Customer DevotionKen outlined the keys to organizational vitality:
3 Skills of Situational LeaderKen identified 3 skills of a situational leader:
More Supporting, Less DelegatingKen noted that the most common style in tech is delegating (telling folks what to do), but that it only works if you have self-reliant achievers. He said lots of situations where somebody fails, it’s because the leader didn’t spend enough time supporting. For example, somebody might be great at sales, but poor at administration and could use more support. Don’t Be a SeagulKen described the seagul type manager:
How to Manage EffectivelyKen gave us a recipe for managing effectively:
He doesn’t think management should play 2nd fiddle. Don’t Rank Employees on a Bell CurveKen made a few key points against ranking employees on a bell curve:
Egos AnonymousThere’s two ends of the spectrum with ego issues:
Ken told us about "Egos Anonymous" meetings. He said at the meetings, people introduce themselves with "I’m an ego maniac, the last time my ego got in the way …" The irony is, everybody wants to go last to be more clever, funnier — and that’s an ego thing. Bigger Emphasis on Results or Developing People?Ken pointed out that it’s not an either/or it’s a both/and. The keys are:
He said there’s three keys:
What surprised me the most was how down to earth and engaged in the moment he was. I thanked him for teaching people situational leadership. I asked him where the II part came from in Situational Leadership II and he told me the story of the split. I told him it would be great to be able to read stories like that in his blog, if he had one. 3 ActionsAs a habit, I challenge myself to turn what I learn into three things I can apply. There’s always more I can do, but I start with three. Here they are:
Lessons Learned from Jack Canfield Lessons Learned from Per Lessons Learned from Peaceful Warrior 資深顧問Nigel Paine
發展領導力，而不是領導人 EMBA雜誌編輯部／文 在不確定的時代，組織的未來不能只靠少數領導人，它需要所有人一起展現領導力。 「就算一位領導人在工作上發揮了百分之百，也比不上他領導的五十個人發揮百分之八十。」資深顧問佩因（Nigel Paine）說。 很多人想到領導力發展，就想到培養某些特定的潛力領導人。然而，佩因強調，在這個充滿不確定的時代，公司不應該把重點放在發展少數領導人身上，而應該培養整個組織的領導力，讓人人都覺得有所貢獻，並充分發揮潛能。 佩因曾擔任英國廣播公司（ＢＢＣ）學習發展部領導人，在學習科技、組織發展，以及領導力發展等領域有超過二十年的經驗。他著有「學習的挑戰」（The Learning Challenge）、「建立領導力發展計畫」（Building Leadership Development Programmes）等書，並任教於賓州大學和芝加哥大學商學院。 佩因曾為全球三十幾個國家的企業提供發展支援和顧問諮詢。他指出，很多公司把領導力發展的重點放在課程體驗，之後在行為改變最關鍵而困難的階段，卻讓領導人自生自滅。「公司不應該把學習體驗的結束當作結尾，它是起點，而不是終點。」他強調。 他指出，要刺激領導人採取不同的思維，必須讓他們先離開舒適圈（disconnect），感到不自在，然後透過一些引導，讓他們重新發現這個新世界（discover），並且承諾要做出改變。 佩因最近在倫敦接受ＥＭＢＡ雜誌越洋專訪，以下是專訪內容摘要： Q.你和世上許多知名企業一起共事過，你認為企業在領導力發展上，常遇到哪些共同的挑戰？這些挑戰和以往有什麼不同？ A.我認為傳統的領導力發展模式已經不再適用，但很多公司仍然以十年、十五年前的邏輯來處理今天的問題。想要發展對的領導人，建立對的組織，我們必須以不同以往的方式來思考領導力發展。 首先，公司必須強調行為改變。許多領導力發展計畫著重在好的學習體驗，然後就結束了。光這樣是不夠的，公司必須著重在改變領導人的行為，不是只有改變幾天或幾個星期，而是永久地改變。這是一項長遠的計畫，它不會在一、兩個星期內就成功，它至少需要好幾個月的時間。 接著，公司需要投入更多時間，隨時關注領導人的行為究竟有沒有改變。有許多方法可以做到這一點，例如，讓他們經歷不同於以往的體驗，或是讓他們感受到不自在。這能夠讓他們了解，世界不一定是照著他們的想法而轉動的。 第三點是強化領導力夥伴（leadership cohort）的概念。許多領導力發展計畫著重在個人，然而，最好的領導力計畫應該著重於「夥伴」。整個組織都必須投入，每一個人都有確認計畫成功的責任，每個人都要監督別人的行為是否持續改變，所有人都要朝著同一個方向前進。 今天，許多組織碰到的問題是，並不是所有領導人都不好，而是領導人良莠不齊。公司有很棒的領導人，卻也有很糟的領導人。大家都知道兩者的差別，員工會說：「我想要在某位領導人那邊做事，他是很棒的領導人。我不想去另一位領導人那邊，他很糟糕。」 我們不能接受這樣的事情發生，因為當員工處在不連貫且不好的領導力之下，組織的精神（ethos）會被摧毀。 以不同的角度看世界 Q.為了讓領導人了解世界已經和以前不一樣了，公司或人資人員可以採取哪些行動，讓領導人感到「不自在」？ A.我的模型包含了四個Ｄ。首先，組織必須讓他們離開舒適圈（disconnect）；將他們放到不熟悉的環境（dislocate）；給他們沒見過的挑戰和經歷不熟悉的體驗，讓他們感到不自在（discomfort）。接著，讓這些領導人在一個充滿支持的環境中，根據這次的經驗，重新定位自己的世界觀。這應該是團隊的工作，而不是個人的任務。 前三者導出了了第四個Ｄ，發現（discover）。公司需要領導人以不同的角度看世界，發現不同的自己，發現以前不了解的領導方式。這個方法能有效地幫助領導人改變行為。感到不自在是很重要的一點。許多領導人的問題是，他們總是感到自在，他們待在自己主導了十幾年的熟悉環境，所以他們看不出需要改變。他們需要體驗、要感受、要承諾，才會讓改變成真。 這類的體驗不一定要透過在郊外開會，才能達到效果。真正的關鍵在於持續追蹤，將這個體驗擴大，讓它變成紮實的學習。 舉例來說，某家公司送幾百位高階主管到上海，讓他們在幾家中國的新創公司工作。五天後，他們花兩到三天討論，大家在過程中學到了什麼？看到了什麼？有哪些不一樣的地方？什麼東西令你覺得驚訝？最後，公司詢問領導人，你從那家新創公司中得到了什麼洞察，可以運用在我們這家龐大的組織裡。這個方法能夠讓人感到不自在，讓領導人馬上以不同的角度看世界，並對這樣的體驗感到焦慮。 Q.當領導人處於不自在的環境後，我們可以採取哪些行動，幫助他們反思？ A.當公司讓領導人看到不一樣的世界，或是經歷以前沒有體驗過的事情時，話題必須圍繞著他們的組織。公司必須問一些問題，像是「你認為，哪些事情你可以換個方式做做看？」、「你會怎麼判斷這件事？」、「你要如何衡量你所做的改變？」 結尾必須非常明確，例如，讓領導人承諾：「因為這次的計畫，我會用不一樣的方法來做某件事情，我會在這幾天開始做出這些改變。接著，我會用某個方法來衡量我的改變，而我希望在某個時間點檢視成效。」 公司不應該把學習體驗的結束當作結尾，它是起點，而不是終點。 本文未完，全文請見EMBA雜誌379期 建立公司願景
柯林斯 James C. Collins , 寶拉斯 Jerry I. Porras 長期保持成功的公司，為求適應變動不居的世界，而不斷調整企業策略與做法的同時，仍然保有固定不變的核心價值與核心志向。比方像惠普（Hewlett-Packard）、3M、嬌生（Johnson & Johnson）、寶鹼（Procter & Gamble）、默克（Merck）、新力（SONY）、摩托羅拉（Motorola）、諾德斯壯（Nordstrom）等公司，之所以搖身一變，成為有能力自我更新、且獲致優異的長期表現的精英機構，原因就在這股一方面刺激進步，一方面保存核心的動力。長久以來，惠普的員工一直都知道，作業方式、文化模式、以及企業策略的激進變革，並不表示公司的核心原則「惠普之道」（HP Way）就會淪喪其精神。嬌生公司一面保存具體呈現在公司信念上的各項理想，一面持續不斷質疑公司的結構並修改公司的流程。一九九六年，3M一項戲劇性舉動震驚了商業新聞媒體──脫售多個成熟的大型事業，重新將焦點置於長久的核心志向：透過創新來解決未解決的問題。我們在一項名為「基業長青：百年企業的成功習性」的研究計畫中，研究了這類公司，結果發現，自一九二五年以來，他們的績效表現比一般股票上市公司高出甚多。長期保持成功的公司，為求適應變動不居的世界，而不斷調整企業策略與做法的同時，仍然保有固定不變的核心價值與核心志向。比方像惠普（Hewlett-Packard）、3M、嬌生（Johnson & Johnson）、寶鹼（Procter & Gamble）、默克（Merck）、新力（SONY）、摩托羅拉（Motorola）、諾德斯壯（Nordstrom）等公司，之所以搖身一變，成為有能力自我更新、且獲致優異的長期表現的精英機構，原因就在這股一方面刺激進步，一方面保存核心的動力。長久以來，惠普的員工一直都知道，作業方式、文化模式、以及企業策略的激進變革，並不表示公司的核心原則「惠普之道」（HP Way）就會淪喪其精神。嬌生公司一面保存具體呈現在公司信念上的各項理想，一面持續不斷質疑公司的結構並修改公司的流程。一九九六年，3M一項戲劇性舉動震驚了商業新聞媒體──脫售多個成熟的大型事業，重新將焦點置於長久的核心志向：透過創新來解決未解決的問題。我們在一項名為「基業長青：百年企業的成功習性」的研究計畫中，研究了這類公司，結果發現，自一九二五年以來，他們的績效表現比一般股票上市公司高出甚多。 真正了不起的公司知道，「永遠不該改變的事物」和「應該容許改變的事物」兩者之間究竟差別何在。這種在因襲與變革之間操作的稀有能力（一種必須刻意練習的修為）與發展願景的能力息息相關。應該保存什麼樣的核心？應該鼓勵人們朝著什麼樣的未來邁進？雖然願景可以提供指引，但「願景」一詞已經成為最過度濫用，卻又最沒有人了解的詞彙──可以在不同人的腦子裡，產生不同的意象：固守的價值、傑出的成就、社會的凝聚、振奮人心的目標、激勵的力量、存在的理由。我們在此推薦一套概念架構，可供界定願景，讓環繞這個時麾詞彙四週的模糊概念，更趨清晰而嚴密。此外，針對如何在組織內闡釋一套條理分明的願景，也可指供實用指引。這套處方架構，是以長達六年的研究成果為本，加上我們持續與全球多家機構的高階經理人合作，對其進行修正與測試而得。 一套精心構想出來的願景，主要組成元素有二：「核心理念」與「盼願的未來」（見下頁圖）。圖中「陰」的部分，是所謂核心理念，界定了我們的主張，以及我們存在的理由。「陰」恆常不變，而且會補充「陽」（盼願的未來）。所謂盼願的未來，就是我們所渴望變成、達成、創造的事物──在在需要透過大幅變革與進步來取得。 核心理念 核心理念界定了一個組織的恆久性格，一種始終一致的認同；這種認同超越產品或市場週期、技術突破、管理時潮以及個別領導者之上。事實上，那些建立高瞻遠矚公司的人，最持久、最重要的貢獻，就是核心理念。誠如前一陣子惠立特（Bill Hewlett）在其老友兼事業夥伴普卡德（DavidPackard）去世時，談論普卡德說：「對公司而言，他身後留下最偉大的事物，就是一套名為『惠普之道』的倫理守則」。自從惠普五十多年前創立以來，導引這家公司的核心理念，包括了高度尊重個人，竭盡所能提升品質與可靠度、願意承擔社會責任（普卡德本人將他四十三億美元的惠普股票，捐給慈善基金會），以及一種觀念：公司存在的志向，是要為促進人類進步與福祉，在技術方面做出貢獻。企業創辦人，像普卡德，還有新力的井深大（Masaru Ibuka），默克的喬治默克（George Merck），3M的麥克耐特（WilliamMcKnight）和摩托羅拉的加爾文（Paul Galvin）等人都了解，知道自己是誰比知道自己往何處去更重要。因為隨著周遭世界發生變化，我們所要前往的地方也會改變。領導人會死，產品會落伍過時，市場會變化，新科技會出現，管理時潮來來去去，但偉大公司的核心理念卻永遠存續，成為導引方向、提供鼓舞力量的源頭。 在公司成長、分權化、多角化、全球擴充並發展工作場所多樣性之際，核心理念提供了黏劑，使組織得以凝聚。我們可以拿它和猶太教信念相比擬，猶太人在沒有祖國的情況下，流散各地，靠著那些信念，歷經好幾個世紀仍然凝聚在一起。或者，可以想想美國獨立宣言裡頭那些不證自明的真理，還可以看看科學界的恆久理想與原則──將不同國籍的科學家結合在一起，為提升人類知識境界的共同目標而奮鬥。任何願景若要發揮功效，都必須將組織的核心理念具體落實。而核心理念是由兩個不同的部分所組成；一是核心價值，一套導引原則與信念的體系；另一是核心志向，是組織之所以存在的最根本理由。 核心價值 核心價值是某個組織最基本、最恆久的信念。核心價值無須外在理由支撐，是一套永遠的指導原則；對組織內部人士而言，核心價值具有本然的價值與重要性。迪士尼（WaltDisney）公司以想像力與健康為核心價值，並非源於市場的要求，而是由於創辦人內心相信想像力與健康本來就應該受到培養。普羅克特（William Proctor）和甘博（JamesGamble）將重視產品卓越的理念灌注到寶鹼的文化中，並非僅基於追求成功的策略，而幾乎是把它當宗教信念來奉行。寶鹼人員傳承這項價值已經超過一百五十年。服務顧客甚至到對顧客屈從的地步，乃是諾德斯壯公司的一項生活方式，其根源可溯自一九○一年，這比顧客服務計畫蔚為風潮足足早了八十年。惠普的惠立特和普卡德強調尊重個人，最初主要源於個人根深柢固的價值觀；這並不是在哪本書上看到，也不是從哪個管理大師口中聽來的。嬌生總裁拉森（Ralph S. Larsen）說：「透過我們的信念具體呈現出來的核心價值，也許是某種競爭優勢，但那並不是我們有這些核心價值的理由。我們之所以擁有這些核心價值，是因為它界定了立場，讓我們知道為何而戰；即使在某些情況下，核心價值變成不利競爭的因素，我們還是會堅持。」 重點在於，偉大的公司會自己決定什麼是核心價值，不受眼前的環境、競爭上的要求或管理的時潮所影響。所以，顯然不會有一套放諸四海皆準的核心價值存在。公司的核心價值不一定要包括顧客服務（新力就沒有），也不一定要包括尊重個人（迪士尼就沒有）、品質（華爾商場就沒有）、市場聚焦（惠普就沒有）或團隊合作（諾德斯壯就沒有）。公司在運作實務或企業策略方面，也許會注意到上述各項因素，可是卻不一定要把它當做公司存在的理由。更進一步說，雖然許多偉大的公司都有討人喜歡或具人道精神的核心價值，但並不見得每家公司都需要如此。關鍵不在於公司需要「什麼」核心價值，而在於公司一定要有核心價值。 一般公司所擁有的核心價值都不太多。我們發現所研究的高瞻遠矚公司當中，沒有一家的核心價值超過五項，大多數只有三項到四項。而我們的確也應該做此期待。只有少數的價值可能成為真正的「核心」──這類價值非常基本、教人信守不渝，以致未來很少會改變。 欲找尋自己公司的核心價值，必須以毫不留情的誠實態度，界定哪些價值是真正的中心。假如你揭櫫的核心價值超過五、六項，很可能你把不會改變的核心價值，與應該容許改變的實務操作、企業策略或文化模式混雜在一起。記著，核心價值必須通過時間的考驗。在草擬好初步的核心價值清單後，要逐項詢問，如果因為環境改變，而導致我們因堅守此一核心價值受懲罰，是否仍然要保有這份核心價值？如果不能誠實回答：「是」，那麼這就不是一項核心價值，應該從考慮的清單上剔除。 有一家高科技公司為了是否應該把「品質」放到核心價值的清單上而感到迷惑。總裁於是問大家：「假如十年後，品質在我們的產品市場上變得無關緊要，攸關緊要的僅僅是速度與馬力而非品質。我們仍然會想把『品質』放到核心價值的清單上嗎？」經營團隊的成員面面相覷了一會兒，終於說：「不」。他們繼續把重視品質當做公司的策略；繼續推動品質改善計畫，把它當做刺激進步的機制；但不讓它列入核心價值的清單上。 隨後，同一群高階經理人又爭論是否該把「尖端創新」（leading-edge innovation）當做核心價值。總裁繼續問大家：「是否無論周遭世界如何變化，我們都願意讓『創新』做為我們的核心價值？」經營團隊一致回答：「是」。這些經理人的看法，也許可以摘要如下：「我們永遠都想從事尖端創新。我們就是這樣的一家公司。對我們而言，這件事實在重要，而且永遠如此，無論情況如何。假如我們目前所在的市場不重視創新，我們會找到重視它的市場。」於是，尖端創新繼續留在清單上，而且未來還會留著。公司不應該為了回應市場變化，而改變自己的核心價值；相反的，必要時公司應改變市場，以求繼續忠於核心價值。 哪些人應該涉入釐清核心價值的工作？這個問題視公司大小、歷史、地理分布會有不同的答案，但在許多情況下，我們建議考慮所謂的「火星小組」（Mars Group）。做法如下：想像你受命至另一個星球，重新創造公司最好的幾項特質，但太空船只能容納五到七個人。這種情況下，你要派誰前往？最可能的選擇是：憑直覺就了解核心價值的人、在同級人員中可信度最高的人，以及能力最強的人。我們會要求聚在一起探討核心價值的那班人，提名一個五到七人的火星小組（人選未必全部出自與會成員）。絕無例外，最後他們會選拔出一批可信度極高的代表；這批獲選的人能夠精準闡明核心價值，因為他們本身即是那些價值的榜樣──他們是代表公司「基因密碼」的切片。 即使是組成份子來自不同文化的全球企業，也找得出一套共同的核心價值。祕訣在於必須先由個人層次開始，再拉高到公司的層次。參與的成員必須回答好幾個問題： ● 你個人帶著什麼核心價值到工作上？（必須是非常基本的答案，無論是否得到獎勵都會堅持奉行這些價值） ● 你會怎麼告訴你的兒女，你對工作的核心價值是什麼？ ● 你希望他們長大成人時，秉持什麼樣的核心價值就業？ ● 假如明早起床時，有一筆錢足夠讓你餘生都不必再工作，你會繼續奉行那些核心價值嗎？ ● 你能否預見在一百年後，這些價值對你的效力仍然和今天相同嗎？ ● 即使其中有一部分成為不利競爭的因素，你還會願意繼續固守那些核心價值嗎？ ● 假如你明天要成立一家不同領域的新公司，不管它屬於哪個產業，你會把哪些核心價值注入新公司？ 最後三個問題尤其重要，因為那是永遠不應改變的恆久核心價與應該時時求變的做法及策略，兩者間差別所在。 核心志向 核心理念的第二部分──核心志向，意指公司存在的理由。具有實效的志向，反映出人們為公司工作時，所抱持的心理動機。具有實效的志向，不會僅僅描述公司的生產成果或目標顧客；它會捕捉公司的靈魂。誠如普卡德於一九六○年對惠普員工一篇演講中所闡明的，核心志向觸及了在賺錢之外，公司存在的更深層理由。普卡德說：「首先我要探討公司為什麼要存在。我們為什麼在這個地方？許多人誤以為公司存在的目的只是為了賺錢。雖然那是公司存在所導致的一個重要結果，但必須再往深層走，發掘公司存在的真正理由。在調查這個問題時，無可避免會得到這樣的結論：有一群人集合起來，以一種我們稱為「公司」的機構形態存在，以便能夠集體完成一些眾人分散開來就無法完成的事──這群人對社會有一番貢獻（聽起來像是陳腔濫調，卻很基本）；環顧周遭（整體的商業世界），處處可見只對錢感興趣的人，但潛藏在賺錢背後的動機，主要來自渴望做些賺錢以外的事，例如：製造某個產品、提供某項服務──一般而言，就是想做些有價值的事。」（註一） 志向（應該持續至少一百年）與特定的目標或企業策略（在一百年間應該改變許多次），兩者不應混淆。也許你可以達成某個目標，或完成某項策略，但你沒有辦法真正實現志向；因為它就像地平線上指引方向的明星──永遠可以追求，卻從來也搆不到。雖然志向本身通常不改變，但它卻會啟發變革。志向永遠無法真正實現，此一事實意味著企業組織也永遠無法停止激勵變革與進步。 在找尋志向時，有些公司會犯相同的錯誤：僅僅描述眼前的產品線或顧客區段。以下的聲明並不能反映任何具有實效的志向：「我們存在，是為了遵行我國政府的特許規定，並透過將抵押貸款包裝成證券投資，而能在第二次抵押市場取得一席之地。」這段聲明純粹只有描述。相較之下，全美聯邦抵押貸款協會（Federal National Mortgage Association）執行長馬葉（Fannie Mae）所發表的志向聲明，就有實效多了。她說：「我們要透過持續推行『住者有其屋』以強化社會結構。」據我們了解，二次抵押市場也許無法繼續存在一百年，但持續推行「住者有其屋」以強化社會結構，則可能是個恆久的志向。無論世界發生多大變化都沒有影響。馬葉受到前述聲明的導引及鼓舞，於一九九○年代初期，推出一系列大膽的計畫，其中包括發展出在五年內削減抵押貸款承擔費用40% 的新制度；也包括消除借款程序中的歧視措施（以費用承擔實驗中的五十億美元為後盾）；大膽設定以二○○○年為目標，針對一千萬個向來無法擁有自用住宅的家庭（包括少數民族、移民、低收入群），提供高達一兆美元的貸款。 3M也有類似做法，他們不把公司的志向界定為生產黏著劑與研磨劑，而界定為「永遠追求以創新的態度解決未解決的問題。」──此一志向持續引領3M進入新的領域。麥肯錫公司（McKinsey & Company）不把志向界定為提供管理諮詢顧問，而界定為協助公司和政府，使他們更成功：一百年後，也許麥肯錫會採取諮詢顧問以外的方法也不一定。 惠普存在的志向，不是為了製造電子測試與評量設備，而是要做出可以改善人類生活的技術貢獻──因為設定了這樣的志向，引領惠普遠遠跨離最初的電子設備業。想像一下，假如迪士尼當初是以製造卡通為志向，而非以使人類快樂為志向，也許今天就不會有米老鼠、迪士尼樂園、明日世界實驗模型中心（EPCOT Center），也不會有安納翰無敵鴨曲棍球隊（Anaheim Mighty Ducks Hockey Team）了。 探求公司志向的方法之一是「五個為什麼」。首先要以描述的方式敘明「我們製造某某產品，提供某某服務」，然後接著問：「為什麼重要？」連問五次。問了幾次「為什麼」之後，我們就會發現，所獲得的答案愈來愈趨近公司存在的根本目的了。 在為某家市場研究公司工作時，我們運用這套方法，讓一場關於公司目的的討論進行得更深入，也更豐富。經營團隊先開會好幾個小時，擬出以下這段公司目的宣言：「竭盡所能，提供最好的市場研究資料。」 然後我們就問：儘可能提供最好的市場研究資料，為什麼很重要？經過一番討論，這群高階經理人的回答方式，反映出對公司目的了解更深一層；他們的答案是：竭盡所能提供最好的市場研究資料，使顧客因為有了這些資料而更了解他們的市場。再進一步深入討論之後，團隊成員了解到，他們的自我價值意識，並不純粹來自幫助顧客了解市場，而也來自他們對顧客的成功做了一番「貢獻」。這種反省動作，最終導引公司找尋到存在的目的：藉著幫助顧客了解市場，而對促進他們成功有所貢獻。由於懷著這樣的志向，如今這家公司做產品決定時，考慮的不是「會有銷路嗎？」而是「對促進顧客成功會有貢獻嗎？」 這套「五個為什麼」的方法，可以幫助任何產業的公司以更有意義的方式說明自己的工作。一家瀝青及砂石公司剛開始也許會說，他們是製造砂石和瀝青產品的。但經過幾次「為什麼」的拷問後，這家公司也許會做出這樣的結論：製造瀝青和砂石之所以重要，首先是因為公共基礎建設的品質，在人民的安全與經驗中，扮演關鍵的角色；其次，在坑坑洞洞的道路上駕駛既令人不快，又很危險；此外，七四七飛機無法在施工品質不佳或採用劣質混凝土所造出的跑道上降落；最後，建材低於標準的建築物，會隨著歲月而變得脆弱，而在地震中垮下來。透過這樣的自我反省，該公司也許會導出如下志向：藉由提升人工建築物的品質，讓人們的生活更好。美國加州華森維爾（Watsonville）的「花崗岩石公司」（Granite Rock Company）懷著與此極其類似的志向，結果贏得美國國家品質獎（Malcolm Baldrige National QualityAward）──對一家小型採石及瀝青公司而言，有此成就誠屬不易。一直到今天，花崗岩石公司依舊是我們在任何產業所見識到的、最進步也最令人振奮的公司之一。 請注意，沒有一家公司的核心志向可歸類為：「為持股人創造最大財富。」核心志向主要扮演的角色之一，乃是導引與鼓舞。為持股人創造最大財富，對公司任何階層的員工都起不了鼓舞作用，所提供的導引也十分有限。對於那些尚未找到真正核心志向的公司而言，為持股人創造最大財富，乃是順手可以抓來充當標準志向的現貨。那是替代品，而且功能不彰。 偉大公司的人員談論成就時，很少會談到每股獲利。摩托羅拉人員談論的，是令人印象深刻的品質改善，以及所創造的產品對世界的影響。惠普人員談論的是，他們對市場所做的技術貢獻。諾德斯壯人員談論的是，他們在客戶服務方面的大膽創舉，以及明星推銷員的傑出個人表現。波音公司的工程師談論推出某架令人振奮的革命性新飛機時，絕對不會說：「我全心投入這項計畫，因為每股獲利可以增加三角七分美金。」 欲找出「為持股人創造最大財富」以外的志向，方法之一是玩「企業終結者」的遊戲。玩法如下：假設你能以公司裡裡外外每個人都覺得非常好的價格（縱使認為公司未來預期現金流量十分寬鬆的人，也都覺得不錯），將公司賣給某人。假設這名買主願意進一步保證，在收購之後，全部員工都能以原來的薪資水準，繼續保有工作，只不過，不保證這些工作是在原來的產業。最後，假設這名買主計劃在收購之後，把原來這家公司給「幹掉」──該公司的產品或服務停止提供，營運結束，商標品牌束諸高閣等等。原來的公司最終將完全消失。 你會不會接受這筆交易？原因呢？假如公司不再存在，有何損失？為什麼公司繼續存在有其重要性？我們發現，這套遊戲對於協助現實、精明、專注於財務的高階經理人思考公司存在的深層理由，功效頗為宏大。 另一個方法，是詢問「火星小組」的每個成員：假如明早醒來，銀行裡有足夠的錢供你過退休生活，我們將要如何為公司設定志向？我們還會繼續在這家公司工作嗎？有什麼更深層的使命感，可以驅使你繼續再為公司貢獻寶貴的創造力？ 公司邁進二十一世紀之際，將會需要充分利用員工的創造力與才幹。但員工為什麼要完全貢獻所能？誠如杜拉克（Peter F. Drucker）所指出的，最全心奉獻的人終究非志願工作人員莫屬，因為他們有機會在人生中做些不一樣的事。 面對社會流動愈來愈頻繁、公司生活受到愈來愈多譏評、開創事業的空間愈來愈大，現在的公司比以前更需要清楚了解自身的志向，以使工作更有意義，從而吸引、激勵、留住一些有識之士。 發掘核心理念 我們無法創造或設定核心理念，只能發掘核心理念。我們無法藉由檢視外在環境，以演繹的方式找到核心理念。必須往裡面看，才能了解核心理念。理念必須真實秉持，沒有辦法偽造。發掘理念不是腦筋急轉彎。不要問，我們應該持有什麼樣的核心價值？而要問，我們真誠而熱情擁護的核心價值是什麼？不應該把我們認為公司應有（但沒有）的核心價值，與真實的核心價值兩相混淆。如果這麼做，只會引來公司上下一片譏諷之聲：「他們想騙誰啊？我們都知道那不是這裡的核心價值。」把渴望當做「盼願的未來」或策略的一部分，都還比較說得過去，但不要把它當做核心理念的一部分。反之，真實秉持的價值，縱使因為歷經一段時間而趨薄弱，卻仍然可以視為核心理念的一部分──只要向公司承認必須下一番工夫才能恢復。 此外也應該明瞭，核心理念的作用在導引與激勵，而不在創造區別。兩家公司可以有相同的核心價值或核心志向。 也許有很多公司都立志在技術方面有所貢獻，但很少公司像惠普那麼熱情實現此一志向。也許有很多公司立志要維持並改善人類生活，但很少公司像默克那麼堅守此一志向。也許有很多公司都以提供大膽的顧客服務為核心價值，但很少公司能像諾德斯壯那樣，環繞著此一價值，而創造出強烈的文化。也許很多公司都以創新為核心價值，但很少公司像3M一樣，創造出能激勵創新的強大協調機制。高瞻遠矚公司和懷抱類似理念的其他公司，不同之處在於奉行理念時的真誠、嚴謹、一貫。 核心理念只須對公司內部的人具有意義、有激勵作用即可；它不須令外人振奮。為什麼呢？因為，必須承諾長期遵奉公司理念的，是公司內部的人。核心理念另外可以扮演的角色之一，就是決定誰是裡面的人。一套清楚闡明的理念，可以吸引個人價值與公司核心價值互相契合的員工；反面說來，它也會驅逐個人理念與公司理念不合的員工。我們無法強制員工接受新的核心價值或志向。而核心價值與志向也不是想接納就接納得了的東西。高階經理人經常在問，如何讓員工分享公司的核心理念？不必想辦法了，因為那根本沒辦法。經理人應該做的是，尋找本來就與我們氣味相投，核心價值與志向相近的人，吸引這些人過來，留住他們；讓那些無法分享公司核心價值的人到別的地方去。事實上，闡明核心價值的過程本身，可能就會讓某些員工了解到，他們與公司的核心理念扞格不入，而導致他們求去。我們要樂見這樣的結果。當然，在核心理念相合的前提下，最好能留住各種不同類型的人，讓多樣的觀點並存。核心價值及志向相同的人，未必都有相同的想法或模樣。 不要把核心理念本身，與核心理念聲明混為一談。公司可以有很強的核心理念，而沒有一份正式的聲明。例如，就我們所知，耐吉（Nike）並沒有以一份正式聲明，闡述該公司的核心志向。然而，根據我們的觀察，耐吉有個非常強而有力、滲透全公司的核心志向：感受競爭、致勝、擊垮對手的激動心情。耐吉有個校園，看起來像個宣揚競爭精神的神壇，而不像公司的辦公區。耐吉英雄的巨幅照片，覆滿了各面牆；沿著「耐吉名人道」，掛滿了耐吉運動員的銅匾；一尊尊耐吉運動員的雕像，豎立在環繞校園的跑道旁；還有一棟棟以王牌選手為名的建築，而在這裡被尊崇的對象，包括了奧運馬拉松選手班奈特（Joan Menoit）、籃球超級明星喬丹（Michael Jordan）以及職業網球好手馬克安諾（JohnMcEnroe）等人。耐吉的員工如果不因為競爭精神以及追求勇猛的衝動而感受到激勵，就無法長久在耐吉文化中待下去。甚至連公司的名稱，也反映一種競爭意識：耐吉是希臘的勝利女神。所以，儘管耐吉並沒有正式闡明公司志向，但該公司顯然有著強烈的志向。 所以，找尋核心價值與志向並不是在練習遣詞用字。事實上，公司經歷一段時間後，總會產生各種描述核心理念的宣言。在惠普的檔案庫裡有半打以上不同版本的「惠普之道」，都是普卡德於一九五六年至一九七二年所草擬。所有版本都陳述同一原則，但隨著年代與環境不同，而有不同的措詞。類似的情形也發生在日本新力公司，在該公司的歷史上，曾以多種不同方式陳述核心理念。在公司創建之初，井深大描述了新力核心理念的兩個關鍵元素：「我們歡迎技術方面的難題，我們將焦點集中在對社會有大用的高複雜度技術性產品，不考慮其數量多寡。我們將把主要的重點放在能力、績效表現、個人品格方面，好讓每個人在能力與技術都能發揮極致。」（註二）四十年後，相同的概念出現在一份名為〈新力先鋒精神〉（Sony Pioneer Spirit）的核心理念宣言上：「新力是開路先鋒，從來就不打算跟在別人後面。新力要透過進步來服務全世界。新力將永遠是未知世界的探尋者；新力有個原則，就是尊重並鼓勵個人的能力；總是設法讓一個人的能力發揮到極致。這是新力不可或缺的力量。」 （註三）相同的核心價值，只是用了不同詞彙。 因此，重點應該在使內容正確──捕捉核心價值與志向的基本元素。重點不在創作一份完美的聲明，而在深切了解公司的核心價值與志向，然後用多種不同方式表達出來。事實上，我們經常建議，一旦找出公司的核心價值與志向之後，經理人應該各自提出自己的核心價值與志向聲明，與所屬團隊成員分享。 最後，不要把核心理念所謂與核心能力的概念相混淆。 核心能力是一種策略上的概念，目的在界定公司能力──公司格外專長於什麼？但核心理念所要掌握的則是：公司為何而奮鬥？為何而存在？核心能力應該與公司的核心理念搭配良好，而且往往建立在核心理念之上；但兩者並不是同一件事。例如，新力具有一種使產品「微型化」（miniaturization）的核心能力──這種能力可以策略應用於廣泛的產品與市場。但該公司卻不把微型化當作核心理念。一百年後，說不定微型化甚至也不再是新力公司策略的一部分；但新力若要繼續成為一家偉大的公司，便仍然需要「新力先鋒精神」所描述的同一核心價值，以及同一個存在的基本理由──也就是為促進一般大眾的福祉而提高科技水準。像新力這樣高瞻遠矚的公司，核心能力幾十年來也有多次改變，但核心理念卻始終未變。 一旦我們清楚自己公司的核心理念，應該就可以毫不猶豫地改變一切不屬於核心的東西。從此，每當有人說，某件事不應改變，因為「那是我們文化的一部分」，或因為「我們向來都是這麼做的」，請你提出以下簡單規則：如果不是核心就可以改變。更強有力的版本是：「如果不是核心，就改！」然而，闡明核心理念，不過是一個起點。我們還必須決定，希望激勵哪種形態的進步。 盼願的未來 願景架構的第二個主要構成元素是「盼願的未來」。它由兩個部分組成：一個十至三十年的大膽目標，加上對於一旦達成目標之後的情況所做的鮮活描述。我們也知道，「盼願的未來」這個詞有點弔詭。一方面，它所傳達的是具體的、看得見的、生動明晰的、真實的東西。另一方面，它所涉及的卻是尚未到來的時刻，帶著夢、希望與渴盼。 願景層次的BHAG 我們在研究中發現，高瞻遠矚的公司往往利用所謂「大膽的使命」──或我們習稱的BHAG（Big Hairy AudaciousGoals ，唸做比哈格），當做一種激勵進步的強力手段。所有公司都有目標。但有目標是一回事，決意接受巨大而懾人的挑戰（例如攀登聖母峰）卻是另一回事。真正的BHAG既明確且具有說服力，既可以充做一致的努力焦點，也可當做啟發團隊精神的觸媒。它有一條清楚的終點線，因此公司會知道是否已經達成目標；人都喜歡奔向終點線。BHAG會吸引人、抓住人。它真實明確、散發活力、焦點十分清楚。 人們一下子就掌握得到它；無須多做解釋，甚至根本不須解釋。例如，美國太空總署一九六○年代的登月任務，就不需要有一個負責字斟句酌的委員會，花費無止盡的時間，將目標轉化為冗長而不可能記得下來的任務宣言。 這個目標本身很容易掌握──它與生俱來就是那麼打動人心──可以有一百種不同的說法，卻很容易讓人人都了解。我們所看過的大多數公司宣言，都不大能夠刺激公司向前進，因為那些宣言都不含BHAG的強大機制。 雖然公司在同一時間，可以有許多BHAG分別在不同層次運作， 但建立願景所需要的是一種特殊形態的BHAG：願景層次的BHAG；這種BHAG可適用於整個公司，且須以十到三十年的努力來完成。設定深入未來的BHAG，必須做超越公司目前能力與目前環境的思考。事實上，創造這樣一個目標，會迫使高階經理人變得高瞻遠矚，而不再只善於策略與戰術。BHAG不打包票（成功的機率也許只有50%至70%）但公司無論如何必須相信能夠達成目標。達成BHAG 必須靠超乎尋常的努力，或許還要些運氣。我們曾經建議幾家公司分成四大類型來思考，幫助他們創造出願景層次的BHAG 。這四個類型分別是：目標型BHAG、共同敵人型BHAG、角色模範型BHAG、以及內在轉型類型BHAG。 鮮活描述 勾勒盼願的未來，除了要有願景層次的BHAG外，還需要所謂「鮮活描述」──指針對達成BAHG後的可能情形，所做的活潑、迷人、而且明確的描繪。我們可以把這項工作想成是將願景從文字轉換為圖畫的工作；創造一個可以裝在人們腦子裡的意象。這是用自己的文字來描繪圖像。要建立明白呈現在人們心中的一個十至三十年BHAG，絕對有必要「繪製圖畫」。 例如，亨利福特就曾針對汽車全民化的目標，做出如下的鮮活描述：「我將為廣大群眾製造一種車；價格便宜到一個地步，凡是擁有一份好收入的人都能買得起，在上帝所賜予的廣闊空間上，與家人共享歡樂時光；一旦我達成目標，每個人都將買得起一部車，且每個人都會有一部車。馬匹將從我們的公路上消失，汽車將被視為理所當然；（而且我們將）提供許多人薪資優厚的工作機會。」 有位電腦產品公司零件支援部門的總經理，很能夠鮮活描述該部門的目標──成為公司最搶手的一個部門。他說：「我們將受到同儕尊重與讚美；終端產品部門將會積極尋求我們所提供的解決方案；由於我們的技術貢獻，終端產品部門所推出的產品將會在市場上大有斬獲；我們會引以自豪；公司最有潛力的新秀，都想擠進我們部門工作；人們主動反映說，他們喜歡所做的工作；（我們）部門的人行動敏捷；（他們）心甘情願努力工作，因為那是他們所想要的；員工和顧客都會覺得，我們部門對他們的人生造成正面貢獻。」 一九三○年代，默克公司有個BHAG，要將公司由一家化學製造商，轉型為全世界數一數二的製藥公司，擁有可與任何一流大學相匹敵的研究能力。一九三三年，喬治默克在默克新的研究設施啟用典禮上，描述這份「盼願的未來」時說：「我們相信，抱著耐心和毅力所進行的研究，將會帶給工商業界新生命；我們有信心，在這座新的實驗室裡，運用我們所提供的工具，科學將可向前推進，知識將可增長，而人類的生命也將史無前例，更得以免受病痛折磨；我們保證提供一切協助，以確保這項新事業不會辜負我們對它的信心。讓你的光照耀那些尋求真理的人；照耀那些為了讓這個世界更適合居住而辛勞的人；照耀那些在社會與經濟的黑暗時代裡，高舉科學與知識火炬的人；好讓這些人拾起新的勇氣，並感受到有人撐住他們的手。」 熱情、感情與確信，乃是鮮活描述所不可或缺的要素。 許多經理人覺得表達自己對夢想的感情令他們不自在，但這種真情流露正足以激勵他人。一九四○年邱吉爾描述英國所面對的BHAG時，他了解到這一點。他不只是說「打倒希特勒」，他說：「希特勒知道，他必須摧毀我們這個島上的人，否則他將輸掉戰爭。我們如果能夠挺身對抗他，整個歐洲都可以獲得自由，世人的生活境界，將可以提升到寬廣而得見天日的高地上。但假如我們不幸失敗，全世界，包括美國，包括我們所知所愛的一切地方，都將淪入『新黑暗時代』的深淵裡。在科學邪說的籠罩下，使這段黑暗時代更邪惡，也許還會拖得更長。因此，讓我們策勵自己，承擔起責任，要有這樣的志氣：如果大英帝國和國協繼續存在一千年，將來的人仍然會說，那是他們最了不起的一刻。」 幾個要點 別把「核心理念」和「盼願的未來」混為一談。尤其不要把「核心志向」與BHAG搞混了。經理人往往交替使用這些名詞，沒有辦法清楚闡明兩者之別。核心志向（不是特定的目標）乃是公司存在的理由。但BHAG則是個闡明得一清二楚的目標。核心志向永無完成的一天，但BHAG卻可在十至三十年之間達成。我們可以把核心志向比做地平線上永遠追逐不到的星星；而BHAG則可比做一座能登頂的山。一旦達於頂峰，我們就要繼續爬其他的山。 找尋核心理念，是一段發現的過程；但設定盼願的未來，卻是一段創造的過程。我們發現，高階經理人往往難以提出精彩的BHAG。他們總是想分析通往未來之路。所以我們發現，有些經理人第一步先做「鮮活的描述」，然後再退回BHAG，這樣子反而較有進展。這個方法起頭時，必須先問如下問題：假設我們繼續從事這行二十年；會想看到什麼？這家公司看起來應該是什麼模樣？員工對公司應該有什麼樣的感覺？公司屆時應該已經有什麼樣的成就？假如二十年後，有人在知名商業雜誌上寫一篇關於本公司的文章，文章裡會怎麼說？一家生物科技公司在創造「盼願的未來」時遭遇困難。高階經理人團隊一名成員說：「每次我們針對整個公司提議一些東西，所提出來的總是太普通，一點也不精彩，例如像『推進全球生物科技』之類的陳腔爛調。」於是我們要求這群高階經理人勾劃一幅公司二十年後的圖像，結果得到的答案是：「登上《商業週刊》的封面，被報導為成功典範；登上《財星》十大最受讚譽公司排行榜；理學院及商學院畢業生最想進的公司；飛機上乘客向鄰座乘客稱讚我們公司的產品之一；連續二十年獲利成長；一種創業文化，導致公司內部成立了五、六個新的事業部門；管理大師以本公司為例，說明卓越管理與進步思維」等等。從此處著手，他們終於能設定出目標：成為像默克或嬌生一樣，在生物科技業內備受尊敬的公司。 分析某個「盼願的未來」是否正確，並沒有任何意義。 建立盼願的未來是在創作未來，不是在預測未來──創作並無正確答案可言。貝多芬創作的第九交響曲正不正確？莎士比亞創作的哈姆雷特正不正確？我們無法回答，因為這種問題毫無意義。盼願的未來會涉及類似以下的基本問題：會讓我們更有活力嗎？有激勵作用嗎？會增強前進的動力嗎？能推動嗎？盼願的未來本質上應該非常令人振奮，即使原先設定目標的領導人走了，公司還是可以繼續受到前景的激勵。 老花旗銀行（Citicorp 的前身City Bank）有個BHAG是：「成為有史以來最有實力、功能最強、最無遠弗屆的全球財務機構」。這是一個歷經好幾個世代，一直到達成仍令人振奮的目標。NASA月球任務的情形也類似，儘管約翰甘迺迪總統（當初協同設定計畫的領導人）早在任務完成前即已作古多年，但它還是繼續振奮人心。 創造有效果的「盼願的未來」，需要有某種程度不講理性的信心及承諾。切記，BHAG不是普普通通的目標，而是一個「大」、「驚險」且「大膽」的目標。對一家小型地區銀行而言，設定「成為有史以來最有實力、功能最強、最無遠弗屆的全球財務機構」的目標（如同老花旗銀行於一九一五年所為），可說並不合理。當年亨利福特揚言「我們要讓汽車全民化」時，並沒有得到熱烈反應。一九五○年代，菲利普莫里斯（Philip Morris）香菸還只是美國排名第六、市場占有率僅9%的小角色，卻立下目標要擊敗RJ 雷諾茲菸草公司（Goliath RJ Reynolds）成為美國第一；這樣的目標當時幾乎只招來訕笑。而日本新力在還是一家規模小、現金短缺的風險性投資事業的時候，就揚言要扭轉日本產品在全世界品質不佳的形象，對新力而言，那可不算謙遜。當然，不是目標大膽就夠了，對目標的投入程度也很重要。波音公司不只描繪該公司商用噴射機雄霸市場的未來圖像，更將公司的命運押注在七○七與七四七機型上。耐吉的人員不只是談論如何打垮愛迪達的構想；而是更進一步展開改革以實現夢想。事實上，盼願的未來應該能夠產生某種「一口吞效果」（gulp factor）：當人們開始明白，達成目標所須採取的行動時，應該要能咕嚕一口把該吞的給吞下去。 可是，如果盼願的未來不能成真，又該如何？我們在研究中發現，高瞻遠矚的公司，在達成（甚至是最大膽的）目標時，展現了出色的能力。福特果然真的讓汽車全民化；花旗銀行果真變成全世界最無遠弗屆、影響最廣的銀行；菲利普莫理斯果真從第六名晉升到第一名，並在全球各地擊倒RJ 雷諾茲；波音公司果真成為商用飛機霸主；而目前看來，華爾商場（Wal-Mart）即使沒有華頓（Sam Walton）掌舵，還是會達成一千二百五十億美元的營收目標。反之，我們研究的一些對照公司，通常都達不到他們的BHAG（如果有設定的話）。兩者的差別，不在於所設目標的難易：高瞻遠矚公司所設的目標往往更大膽、更有雄心。差別也不在是否有領袖魅力十足、高瞻遠矚的領導人：高瞻遠矚公司往往也沒有這樣一位領導人，照樣達成他們的BHAG。差別也不在策略良窳：高瞻遠矚公司達成目標，通常主要是透過一道有系統的「廣為嘗試，行得通就繼續」的程序，而較少靠精心擬訂的策略計畫。他們的成功，主要靠提升組織實力，以此為開創未來的主要方法。 為什麼默克藥廠成為全世界第一流的製藥商？因為默克的那些「企業建築師」，建立了全球首屆一指的藥品研究發展組織。為什麼波音變成獨霸全世界的商用飛機製造公司？ 因為波音有卓越的工程設計及行銷組織──這些組織有能力實現像七四七這類的計畫。有人要普卡德說出對惠普成長與成功最有貢獻的前幾項重大決定，普卡德回答的，完全是增強組織及其人員的實力所做的決定。 最後，在考慮盼願的未來時，要提防「我們達到了」症候群（We've Arrived Syndrome）──當達成某個BHAG，卻無法以另一個取而代之時，就容易產生這種自滿的「嗜睡症」。NASA在成功登陸月球後，就飽受此一症狀之苦。登上月球之後，要如何回應「再來一次」的歡呼聲？福特公司也曾為此症狀所苦；該公司在成功完成汽車全民化之後，未能設立一個同等重要的新目標，結果給予通用汽車可乘之機，而在一九三○年代躍居領先地位。蘋果電腦成功達成目標，創造出一部非科技人員也會用的電腦之後，也患上此一症候群。初次達成目標的公司，在股票公開上市，或邁入一個生存不再是問題的階段後，常常會罹患「我們達到了」症候群。盼願的未來只有在尚未實現之前，才對公司有幫助。 我們常常聽到高階經理人說：「一切不再像以前那麼有意思；我們似乎失去了動能。」通常，會出現這樣的言論，表示公司已經爬上一座山，但還沒有找到一座新的山可以爬。 許多高階經理人猛揮著使命宣言和願景宣言。不幸，大多數這類宣言都是一堆價值、目標、志向、哲學、信仰、渴望、規範、策略、實務做法與描述組合而成的大雜燴。這些東西通常是一串乏味、混亂且結構不健全的文字，所引發的反應則是「說的都是事實，但誰在乎？」更嚴重的問題是，這些宣言鮮少與高瞻遠矚公司的基本原動力（保存核心並刺激進步）直接發生關聯。永續經營的公司，最重要的引擎是那股原動力，而不是願景或使命宣言。 願景只不過提供了一個環境架構，以促使這股原動力產生。公司要能夠建立得高瞻遠矚，1%靠願景，99%靠「編隊」（alignment）。如果隊型好、默契佳，即使一個從外太空偶然蒞臨的訪客，無須閱讀書面資料，也無須會晤任何一位高階經理人，也能從公司的作業和活動狀況推知其願景。 創造出隊型好、默契佳的團隊，也許是公司最重要的工作。不過，第一個步驟往往是修改願景或使命，把它置於一個可以建造高瞻遠矚公司的有效環境架構下。假如這項工作做得正確，至少十年之內不必再重做。 柯林斯 James C. Collins 《基業長青：百年企業的成功習性》（Build to Last: Successful Habits of Visionary Companies）的作者之一。柯林斯在美國科羅拉多州的波德爾 （Boulder）主持一間管理研究暨教學實驗室。 寶拉斯 Jerry I. Porras 史丹佛大學商學研究所組織行為及變革教授。史丹佛大學「變革領導與管 理」高階經理人班主任，也在企管碩士班講授願景公司、領導力、組織發 展、人際動態關係等課程。《流向分析：診斷、管理組織變革的有效新法》 （Stream Analysis: A Powerful New Way to Diagnose and Manage Organizational Change）的作者，也是《基業長青：百年企業的成功習 性》的共同作者；這本書已經譯成十三種文字。寶拉斯更是多份知名管理 學學術刊物的編審委員。 出處:變革 哈佛商業評論 |
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