殃莫大於叨天之功——王陽明教你莫貪功避災禍
1、王陽明說:「殃莫大於叨天之功,罪莫大於掩人之善,惡莫深於襲下之能,辱莫重於忘己之恥,四者備而禍全。」王陽明這句話總結了人性的弱點,也是四種最大的缺陷與不足。其中的「殃莫大於叨天之功」的意思就是把天地造化的功用貪為己有,隨之而來的就將是極大的災禍。 2、天地成位,萬物得序,共成造化之功,品物之榮,其唯天道乎?人道亦然!三綱五常,三從四德,固然有其糟粕的成分,但在封建社會也有規範社會秩序的益處。即使在現代化的今天,也有各種法律法規、道德規範,指導著人們的言行舉止。什麼樣的人,在什麼樣的位置上,說什麼樣的話,幹什麼樣的事兒,負什麼樣的責,應該說皆有定數。故老子有功成不居之戒,吾聖人亦盛讚「巍巍乎!舜禹之有天下也,而不與焉」。蓋「襲下之能」亦是「叨天之功」之一端也! 3、舉個例子,一個人做一件事某一階段靠時運成功了,或於某些災難僥倖逃過了,而後於其僥倖處不以明察,反而認為是自己能力水平強、道德高尚的因素,仍然輕率而為或苟且而安,這便是貪著於上天之功,那麼一時之時運與僥倖,未必長久,最後的結果必將是災難的臨頭。 4、三國末期,司馬昭遣鍾會、鄧艾兩員大將分路伐蜀。鍾會一番苦戰取了漢中;鄧艾歷盡千辛萬苦走陰平小道,取了成都。滅蜀後,鍾、鄧爭功,姜維用離間計,結果鍾、鄧兩敗俱傷,相繼被殺。二人成功雖有個人因素,但蜀國自諸葛亮逝後,已是一天不如一天,亡國也是氣數使然。二人不知藏拙,卻要貪天之功,卻誤了卿卿性命。 5、於此我們應知,凡行事處事,皆須:察己不能,莫叨於天。要正確評價自己的能力和作用,每件事情的成功都離不開天時地利人和。須牢記,功勞永遠是組織的,是同事們共同努力的結果。取得點成績就得意忘形,忘了領導的提攜和同志們的支持,禍就不遠了。 《耕耘人心》
第466號囚犯的番茄 1964年,羅本島監獄來了一位新犯人。 像其他犯人一樣,他一進門就被扒去衣服,換上了統一的囚服,上面寫著︰第466號。 他是一個政治犯,所以被推進了一個不足4.5平方米的單人牢房。從此,他過上了「暗無天日」的生活。 陰暗的牢房,頭頂上吊著一盞昏黃的燈,每天被囚禁23個小時,僅僅在上午和下午各有半個小時的放風時間。 他幾乎從來沒有見過羅本島監獄的太陽,也很少有機會感受到窗外的絲絲風聲,唯一能感知的只有灰頭土臉的囚犯,還有他們的呻吟聲。 羅本島監獄是個人間地獄,那裡的獄警動輒就對已決犯們揮起皮鞭,殘忍地在綻開的皮肉上潑辣椒水,大多數人都是在獄警的皮鞭和辣椒水下度日的,幸虧他是監獄長特別安置的要犯,要不然,他也一樣逃脫不了獄警的魔爪。 已經記不清多少個日子,他幾乎每天都目睹兩個獄警拖著一個犯人,死屍一樣地從刑訊室出來,每次都看得他義憤填膺,他想改變監獄的現狀,無奈的是,身為要犯的他也是自身難保。 後來,他和眾已決犯被安排到羅本島監獄的採石場上去做苦工,每天在持槍看守的監督下拚命地搬運石頭,動作稍慢就有被毒打的威脅。 另外,所有的已決犯只準逗留在這個採石場裡,一旦踏出採石場的邊緣,就會被無情地射殺。 由於石灰石在太陽的照射下具有極強的反光,長期在這種環境下生活的他,每天看到的只有刺眼的白色強光,以至於他的視力逐漸下降。 雖然他的視線逐漸變得模糊,但他的目光卻依然炯炯有神。 有一次,他利用放風的機會,大膽地向監獄長提出了自己的想法︰在監獄的院子裡開闢一片園子! 他的這一想法剛一退場門,就被監獄當局無情地否決了。但他並沒有灰心,幾乎一有機會就把自己的想法說出來,經過了無數次的否決,大約過了5年左右,他的願望終於實現了。 監獄當局同意了在監獄牆腳的一片狹長地帶供他開闢園子,並且破天荒地給他提供了番茄、辣椒等蔬菜的種子,羅本島監獄的院子裡從此多了一抹動人的綠色。 他每天從採石場回來就潛心照料自己的園子,許多人都說他是監獄裡的「植物學家」,而他自己則把那片園子看作自己的心靈園地,每當採石場上的鍛石刺傷了他的眼睛,他就回到自己的園子四處看一看,那一片生命的綠色舒緩他眼睛的疲勞,消解了在採石場裡所遭受的疲憊和委屈。 但是,由於氣候的惡劣,園子的第一次收成並不是很好,僅僅收穫了一籃子不怎麼紅潤的番茄,他一個也捨不得吃,都分給了自己的獄友和獄警們。 令人驚訝的是,自從有了這片菜地之後,整個監獄有了很大的改觀,每到放風時間,許多獄友都會幫助他來照料一下滿園的蔬菜,在獄警們不注意的時候,他們還能揣幾個番茄回去。 更令人稱奇的是,獄警們的態度似乎也變得和藹多了,因為,他總是把新採摘的番茄發給獄友們,然後再由他們送到獄警們手中,吃了犯人的番茄,獄警們拿鞭子的手,也不再那麼蠻橫了。 一個黑人獄警說,每當我莽撞地舉起鞭子的時候,我就想起了這是一群給我番茄吃的人,在我的眼裡不再有什麼已決犯,他們讓我想起了自己的家人…… 已決犯和獄警們的關係逐漸融洽起來,羅本島監獄不再是冷酷無情的「人間地獄」了。 這位第466號囚犯,在羅本島監獄整整種了18年的菜園,直至他被轉到另一家監獄。 這位第466號已決犯不是別人,正是南非黑人總統曼德拉。 他用幾隻番茄就讓整個監獄變得融洽起來,他不是在經營菜園,而是在耕耘人心。 【證嚴法師菩提心要】20171202 - 練就領導真功夫
【旁白】 美國著名領導理論大師華倫班尼斯曾說,管理者把事做對,領導者則是做對的事,他認為領導者並非天生,而是後天養成的,我們可以不當主管,卻不能不學領導。 【證嚴上人開示】2002.7.13暑期社區營隊集訓 每一個人都有理想,這個理想,總是希望能領先在人前,難道大家沒有那種希望?難道大家只想跟在別人後面走嗎?我相信每一個人都有希望,將來不管你在哪一個行業,你都有這樣的期待,就是在群眾中做一個領導者,怎麼樣去帶動別人,在人群中讓他就規就序,而且也不會被遠離的,所以說平易近人,還有領導的能力,當然這一定是要有功夫的。 ********** 「練就領導真功夫」 【旁白】 優秀領導者往往具備多種特質,其中相當重要的,是讓人樂於共事,並從中開發潛能、獲得成長,證嚴上人帶領全球慈濟人,最強調的,就是「以愛為管理」。 【證嚴上人開示】2004.2.4薪傳營 有很多人都在問我說:「師父,您到底是怎麼制度?您是怎麼管理?」尤其是許許多多的企業家,對我很好奇,我都跟他們說,我又沒有什麼方法、制度,我不知道什麼叫制度,假如勉強說有的話,戒,以「戒」為制度。也沒有什麼管理,我也不懂得管理,假如要說有管理的話,以「愛」為管理。每一個人要自我管理,不要說誰管誰,你要問,你愛有多大?你就關心有多大,你多大的關心,就是管人有多大。所以你如果對人沒有愛,不去關心人,你要怎麼管人?其實不要說管人,看你愛有多大,關心有多大,管人的範圍就有多大了。所以,各位,我們真正的要鍛鍊自己,如何縮小自己,如何擴大心胸,如何去怎麼樣去付出而無所求,心靈沒有污染,那就要從自己做起。如果一直說別人,那就很麻煩了。 【對話片段】 七、六、五、四,先鼓掌的還往前走,三、二、一。逐漸顯示一號攝影機,鼓掌。好,請他下來,一號攝影機放大畫面,好,三號攝影機,三號攝影機給他一個特寫,好,三號攝影機,好,一號準備縮小畫面,先縮小一點,先不要太緊,縮小一點。 【旁白】 龐宜安導播電視資歷60年,提攜幕前幕後許多人才,這位臺灣第一位戲劇女導播,當年在男性主導的電視圈裡,如何獨當一面? 【大愛電視戲劇顧問龐宜安訪述】 應該是民國52年(1963)的時候,就開始臺視就有現場播出的連續劇,那我們那個現場直播,從來都沒把它斷開來休息的,就像是一齣舞臺劇,從一開始,到一個小時以後結束,你都沒辦法停下來喘息,除非進廣告,我們排演的時候就盯得很緊,就不准犯錯。所以有的演員沒有背臺詞,就被我罰,有的演員排了幾次以後,還演不到我的要求,也被我罵,所以我那個每天都是,罰這個、罵那個,準備的一個道具,我要一個很漂亮的杯子,他沒有給我拿來,我就氣得要命就把他臭罵一頓,所以我的名聲就大壞,所以我就被人家稱為「女暴君」。 【旁白】 臺大經濟系畢業後,龐導從廣播、光啟社,一路當到臺視導播,強悍的作風,來自於不服輸的個性。 【大愛電視戲劇顧問龐宜安訪述】 有很多人警告我,說這種職務是男生比較能夠承受得了這麼大壓力,一個女孩子,你做點別的輕鬆的吧,你做助理導播就可以了。我就是絕對是不答應,我非咬住牙,我非做到不可。 【旁白】 龐導雖然對工作人員非常嚴厲,但自我要求也一樣嚴謹,她總是以身作則從不遲到,多年來製播過無數膾炙人口,且深受好評的戲劇和節目,例如:群星會、五燈獎等。1998年,從任職30年的臺視退休後,龐導隔天就到大愛臺報到,繼續她熱愛的電視工作,一年多後接任戲劇部經理,全力投注在大愛劇場。 【對話片段】 嗨,師姊。 謝謝,謝謝。 師兄,你站起來啦? 自己走路,好棒喔。 【大愛電視戲劇顧問龐宜安訪述】 我覺得每做一齣戲,我們訪問到一個本尊,那是我們的福報,因為本尊這個故事,他蘊藏了很多的,慈濟的人文道理、人文精神,還有很多的靜思語,都是可以印證在他們本身的故事裡面。那我是覺得,我接觸每個故事,我就得到一個很好的洗滌。 【旁白】 這個時期龐導的領導風格漸漸有了轉變。 【大愛電視戲劇顧問龐宜安訪述】 我從臺視,大家都說我很兇嘛,其實我是得理不饒人,理直氣壯,這就是我。可是我到了大愛臺來,我就知道理直要氣和,得理要饒人,這是對我第一個,當頭一棒的兩句話,兩棒,我挨了兩棒。 【證嚴上人開示】2002.8.31晨語開示 過去覺得說我比較有理啊,就有道理我為什麼不能辯一下?不能解釋一下呢?所以得理不饒人,過去我就是這樣,所以我可以氣很盛的來對待別人,現在師父說,得理饒人,理直氣和,我們得理就好了,我們就和了,知道我有道理,大家知道我們的道理,我們就和。不要說,你看你看,這不是我對嗎?你看看?不要,讓人知道我們這樣對了,這樣就好了。所以理直氣和,這都只是一個心念,過去說話就比較理直氣壯,現在能知道我們要輕聲細語,我們要柔和忍辱。 【大愛電視戲劇顧問龐宜安訪述】 還有,上人說,你要改變別人,你必須要先改變自己,然後還有上人說,你心再好,做事情再能幹,如果你不說好話,你也不是好人。這都是我以前犯的,所以我的工作就是,我把小孩子們都訓練成,我把我的經驗啦,都教他們知道,我不要教出耳提面命,我就是以我的工作態度,以我工作的方式讓他們知道。 【證嚴上人開示】2014.3.18晨語開示 過去開口就會傷人,現在開始,聽來了,不可以了,心好,嘴巴若是不好,不算是好人,說話就會傷人,怎麼是好人呢?儘管你很好心,但是不說好話,這哪是叫做好人呢?這麼的簡單,這也是我們在修行的過程。 【旁白】 從臺視到大愛,共事多年的賈玉華,對於龐導的轉變感受最深刻。 【大愛電視戲劇一部副理賈玉華訪述】 那兩個環境的不同,我看到她的不同就是,在慈濟大家庭裡面,提供給龐導的滋養,是在修心這一塊。雖然她是一個天主教徒,但她非常喜歡慈濟理念,她非常的認同,所以有的時候我們會開玩笑說,她只差沒有領牌而已,她不是委員師姊,可是她是一顆很紮紮實實的菩提種子。 【大愛電視戲劇顧問龐宜安訪述】 因為我是天主教徒,我對這個善,善念,分得非常清楚,這跟我們慈濟是同一個方向,所以在我做的節目裡面,沒有不良示範,我知道怎麼樣演,才對我們這個製作團隊的良心是可以有交代的,所以來了大愛臺我就很開心啊。 【證嚴上人開示】2005.3.7大愛劇場人員座談 「人生如戲,戲如人生」,真的,每個人都是在戲臺上,在這個人間的戲臺上,其實我現在也是在人間的戲臺上。但是更難得的就是能上臺,能扮演這個臺下人的人生真故事,又扮得那麼的像,也是非常難得。像我們的演員菩薩們,大家都是很用心,當然也要感恩龐導,還有製作人,他們都是很用心,他知道慈濟要做的是真,是「真」,這個真的人生,難免開頭都會有迷茫,這種的迷茫到頭來,他總是會反黑歸白,這在佛教叫做「皈依」。皈,這個「皈」字就是一個「反」,還有一個「白」,這就叫反黑歸白,這個反過去的迷茫,回過頭來面向著就是光明,所以這個字叫做「皈依」。人的人生的歸向往光明的那一方面走,所以龐導她真正的也做到了。 【大愛電視戲劇一部副理賈玉華訪述】 工作上她對團隊的要求是讓他們很不能呼吸的,可是龐導有她可愛的一面,就是她時不時的,會在大愛劇場裡面客串演出一角。 【對話片段】 現在大家多讓我一下,我要參加你們的演出了。 導演不能罵人喔。 你罵罵試試看。 【大愛電視戲劇一部副理賈玉華訪述】 她就會用這樣子的方式,偶爾秀一下她的模仿的天賦,然後也讓這個製作人開心一下,她自娛娛人這樣子。 【對話片段】 你今天演什麼角色? 我演山東老娘。 【導演鄧安寧訪述】 除了趣味之外,我覺得她有一個意義,我覺得在於說,龐導的這種她有這麼高的位子,可是她可以放下她的身段來參與這個戲劇,她是一種支持,在心理上對我來講是一種支持,這點是最重要。那至於怎麼拍,隨便她,誰敢教她戲? 【對話片段】 今天不吃饅頭,我們今天吃翭梨。 【證嚴上人開示】2016.3.21晨語開示 這就是有一種威德存在,這個威德,不是用不好的臉色給人看,也是很溫,溫厚,這種溫厚或者是很謙恭,對人也很謙卑,對人人也是有尊重,但是你的謙卑,你的尊重,對方的錯誤,你可以直接對他說話,你對他說話也不離開謙恭,這樣已經是隱含著威而不猛。因為他有那個威儀,自己對人就是這樣謙虛,對人恭敬,讓人看了就心生歡喜,心生尊重,這就是威而不猛。 【大愛電視戲劇顧問龐宜安訪述】 那我就覺得,這雖然是個電視的團隊,我覺得也是一個家的感覺,那我就覺得,這個大愛臺是我的第二個家,我也希望我的小朋友,有跟我同樣的感覺,是個家的感覺。 【證嚴上人開示】2005.3.18人文志業同仁座談 龐導她就說,人家說以前她是女暴君,到現在你相信她就是她嗎?你看起來她還是很可愛,也是很年輕,反而頭髮白了以後,更襯托出了那一種的智慧,人生智慧,而且也沒有比較老。我們的志業體那樣的溫馨,那樣的親,一家人的情感,像一個媽媽牽著女兒,像個老師牽著她的學生,那樣的溫馨,我真的很感恩。 【旁白】 龐導在大愛臺,總共完成了84部電視劇,更在2016年榮獲金鐘獎終身貢獻獎,現在她退而不休,對節目戲劇依然滿懷熱忱,提攜後輩更是不遺餘力。 【大愛電視戲劇顧問龐宜安訪述】 後輩年輕人我很佩服你們,我覺得我們臺灣是有希望的,看你們的熱情,可以給大愛臺來做出更好、更妙的、更可愛的節目,我對於大愛臺所有的年輕朋友很有信心,繼續努力。做你喜歡的事,喜歡你做的事,生活是美好的。 ********** 「2016年人醫年會」 【對話片段】 大家可以將美好的經驗帶回家鄉,獻給這宇宙其他角落的人,試著應用和實踐,也許明年,你們可以接引更多人回來,一起參與人醫年會。 【旁白】 在人醫年會上致詞的是慈濟醫療志業執行長林俊龍,肩負著臺灣六家醫院、國際人醫會,以及整個志業體的永續發展,「管」少「理」多的領導哲學,深受同仁敬愛。臺中慈濟醫院院長簡守信,從花蓮到大林慈濟醫院,曾和林俊龍共事多年,對於這位執行長有深入的觀察。 【臺中慈濟醫院院長簡守信訪述】 對於醫療整體面來講,慈濟人文跟管理方面,我們印象最深刻的就是執行長,他是一個非常尊重別人的,他那種尊重,我相信是臺灣非常少見的。因為臺灣的醫界裡面,看到就是大教授,或者是主任、院長、副院長,那種很有威嚴要求,那他不是,他是以身作則,帶動,然後循循善誘的,尊重你,你也許一開始的時候,表現未必能夠是那麼好的狀況,但是他給你那個平臺,給你那個舞臺,讓你可以去歷練,去成長,那這樣,自然就會帶動出一個團隊出來,而不是他一個人號令天下,天下無所不從那樣的狀況,而是變成各個地方英雄出少年,那麼大家可以一起來,為這樣的一個方向跟目標打拼。 【慈濟醫療志業執行長林俊龍訪述】 作為一個領導者,他最重要的就是誠正信實,言而有信,你講話就要有信用,你如果信口開河,人家聽了就不當一回事,以後就沒有人願意相信你,沒有人願意跟你一起來做事情。上人就是最好的榜樣,她一定是信守她的承諾,不管是多久以前,她講過的話,她一定是要達到那樣的目標。第二件事情,在我的觀點來看,很重要的,那就是要以身作則。 【旁白】 林俊龍曾旅居美國25年,並在美國洛杉磯北嶺醫學中心擔任院長,後來因為上人的一句話,1995年他放棄優渥待遇,決定返臺。 【證嚴上人開示】2008.10.2醫療志策會 師父只是一句話這樣說,師父為醫療壓得這麼辛苦,有弟子在遠遠的,卻是不能有事弟子服其勞,他就這樣的一句話,他就回去跟他的師姊商量一下,真的很感恩後面的這樣支持的力量支持著他,就這樣的回來,真的是很令人感動。 【旁白】 返臺後的林俊龍,先是擔任花蓮慈濟醫院副院長,也負責大林慈濟醫院的籌備作業。 【證嚴上人開示】2012.9.24晨語開示 想到我們大林醫院在蓋的時候,工程將要完成了,開始在招募人事,也需要醫生,需要護士,需要行政人員。有一天,有一位年輕人進去時,辦公室在哪裡?院長室在哪裡?方向不知道,走過廁所前,正好看到一位歐吉桑(大叔),在那裡清掃廁所,那時他就問:「歐吉桑,請問院長室在哪裡?」這位歐吉桑就說:「你要去院長室,做什麼?」「我要來應徵」「跟你說,直直走,走過去,彎進那個門裡,你就能看到院長室。」「喔,是這樣,感恩喔,多謝。」向前走,那時候沒多久,這位歐吉桑進來了,但是這位歐吉桑搖身一變,是白袍的大醫王,這位大醫王來到他的面前就說:「來,年輕人我們剛才見過面了,我自我介紹,你要找的人是我。」「啊,你是院長,」「是啊。」你看,院長他為了要成就這間醫院,能趕快內外清淨、整齊,這個時候他以身作則,在那裡清掃。看領導者就是這樣,我要領導的,所希望的環境是什麼,就要自己身體力行。 【旁白】 帶領團隊從無到有,為大林醫療打好基礎,八年後林俊龍又回到花蓮,扛起醫療志業執行長的重任,對他而言,不論身處哪個城市,擁有什麼頭銜,他最重視的都是同一件事情。 【慈濟醫療志業執行長林俊龍訪述】 醫療的特質,他是跟人有互動的關係,特別是專業的人,像我們醫生、護士,他在專業領域裡面做久了以後,常常忽略疾病的背後還有人,所以他知道,什麼樣的病要做什麼樣的處置,但是每一個病人都不一樣,每一個病人他的感受也不盡相同。所以我們從事醫療工作,非常重要的,就是怎麼樣在這個過程裡面,在這個專業醫療的過程裡面,傳遞那一分關懷,那一分愛心,這個就是人文面,這個就是專業上,常常被忽略的一個重點。因為家屬、病人,他都希望那一分關懷,上人常常說要有溫度,那一分溫暖的醫療,這個就是人文。 【臺中慈濟醫院院長簡守信訪述】 醫療上面,我想我們大家看到的,都是專業這一塊,那麼執行長讓我們看到的,就是我們如何把專業這一塊往上提昇,也就是加上人文的關懷,加上那個親切的一個態度,這是醫療裡面非常重要,讓他去呈現專業的,那樣的一個深度,情感的厚度,跟那種人跟人之間的溫度。他把這幾個氛圍處理得非常好,所以透過這樣子,每一個人在他身上就可以學習到,我們醫師要注意的,絕對不只是我開刀多會開刀,我診斷多強這個問題,而是讓病人能夠了解,讓我們同事之間,能夠彼此互相有好的溝通,來共同達到提升醫療品質。 【慈濟醫療志業執行長林俊龍訪述】 有一次,有一位師姊,她叫她的兒子一定要去學醫,而且一定要做,因為我照顧過她的先生,有一次我去回診,那一天她先生晚上沒有睡好,沒有睡好,我去回診的時候,他睡覺,睡著了。那我就跟師姊說,你就是暫時不要吵他,我待會,我等看完其他的病人以後,我再回過頭來,再來看他。就是因為是這樣子,那個師姊就非常感動,這個小地方嘛,很小,但是這個感受完全不一樣。 【旁白】 即使貴為執行長,林俊龍仍經常參與偏鄉義診。 【慈濟醫療志業執行長林俊龍訪述】 那我們就希望,我們是有這麼一個環境,讓我們的醫護、醫技同仁,在這樣的環境裡面茁壯、成長,把他們的專業,能夠學習做得很好以外,也學習到這份關懷,這份愛心的付出。 【臺東居民石松美訪述】 禮拜六、禮拜日都不能生病,若生病的話那就完了,不然每次都要到玉里、臺東、花蓮,來這裡很方便,我就想到說趕快過來看。 【臺東居民江金安訪述】 這次來有這麼多科別的醫生,我們非常感謝,謝謝他們。 「約旦難民義診」 【慈濟醫療志業執行長林俊龍訪述】 我們的天職就是要解除病人的痛苦,那麼,你看到這麼多,他有需要,那我們不能夠棄他而去啊,我們得要把他完成。 【臺中慈濟醫院院長簡守信訪述】 所以一個人,一個主管的豐富度都變得好的時候,這個部門,當然他的一個表現,各方面就會愈來愈亮麗,所以他是用培育的方式,去帶領一個組織,不是用一個植栽,馬上搬過來的那個方式,所以長出來的樹,長出來的幼苗,它慢慢就會成了大樹,成了真正擋風遮雨,那樣深根的這個基礎會產生出來。 【慈濟醫療志業執行長林俊龍訪述】 我們流行的一句話,就是把所有的幸福、美滿、快樂,留給病人,但是困難、責任我們來承擔。 【證嚴上人開示】2012.8.13志工早會 大林是一個鄉下的小鎮,所以叫做「田中央大醫院」,經過了林院長而簡院長,現在的賴院長,看到他們都是以人文來耕耘醫療,醫療人文就這樣樹立起來了。看擔子就是這樣接了,擔子真的是滿重的,這樣擔下去,現在我們也看到了,賴院長他接起來,接起來了以後,他開始身體力行,看到了他們也是一樣,到了居家關懷,清掃也都是一樣,這就是慈濟人文,放下身段,縮小自己,融入了窮人的家庭裡去,不怕髒,也不怕破爛,他們都是這樣的,就這樣的一直延續下來,慈濟宗門,四大志業的典範,醫療也是這樣的傳承下去,你叫我如何不感動呢?你叫我拿什麼來回報,沒有辦法,只有,只有讚嘆,我有什麼好回報的呢?一無所有,不過是用真誠的心,真正的這一生報不完,來生還是報不完,總而言之,生生世世跟著這一大群的弟子,我們一定都是共同發願,生生世世行菩薩道。 ********** 【對話片段】 哇,好棒喔。 回娘家。 【慈濟志工周惠貞訪述】 我覺得美華師姊就是一個典範,桶箍,這也是上人說的,就是說一定要把大家箍得很好,那第六組的那種核心價值,這是以一點就是桶箍的工作,美華做得很好。那也因為她,所以我們才會那麼有向心力。 【旁白】 早期臺中區委員第六組,是當時最年輕又富有創意的小組,出勤任務衝勁十足,組員個個多功能,而且人人合心互愛,情同姊妹,用心帶人的組長,就是委員編號899的甘美華。多年後法親聚會敘舊,情誼絲毫未減。 【慈濟志工甘美華訪述】 因為有時候當組長,你有時候在開會的時候,當下有活動,你也不知說你去承擔回來,大家到底有沒有意願,所以我都會回來先跟大家開會說,如果我們臺中分會有活動的話,你們比較喜歡承擔什麼工作?那大家就會在會議上講說,沒關係,你儘管去標,我就跟他們說,不過有時候會去標到煮飯的,比較辛苦的,有時候會標到要擦地板,或是清掃廁所的,今天你們真的都無怨言,都會接嗎?他們說,真的都會接。所以就讓我真的沒有後顧之憂,我那時候當組長,我真的非常感恩那時候第六組,他們就是這麼樣的護持我,也要講說第六組的所有師兄師姊,就是非常有擔當,非常有承擔。 【證嚴上人開示】2004.10.15中區培訓志工研習 美華帶組員,她能帶得跟組長那麼貼心,有好幾位師姊都在她的組裡,各人有不同的個性,不同的家庭,先生的障礙等等,到最後,先生慢慢還是被感化了。然後,現在聽他們說多數都是夫妻檔,這就是要用耐心,真的這個耐心,一顆種子成為樹苗,然後有好因緣來灌溉,就變成整棵樹,整棵樹開花結果,你看,粒粒種籽都是種子,接下來再培養起來,你看有多少?這就是菩提林立同根生,同一棵樹,它能不斷不斷延伸出去,所以我們要有這種合組,隊與組要合起來,這樣我們把愛的種子,就像農夫在耕田一樣,農夫在耕田要用心灌溉,用心保護土壤,不管是陽光、水分,一切都要照顧得很好,那畝田才能很漂亮。 【旁白】 甘美華一開始,其實不敢承接組長責任,但上人期盼眾人,發大心,多承擔,甘美華於是虛心接受,一直到現在,組員已回歸各社區,甘美華也承擔中區合心幹事,她仍謹記上人教誨,「縮小自己,感恩待人」。 【證嚴上人開示】2005.12.23中區功能組會議 我們一個團體就是一定要和氣,這個和氣,幾年前就一直跟你們說,師父沒有期待你們用什麼來供養我,我只期待你們以「和」來供養我,以「和」供養我,其實是成就你們自己,和和氣氣的,這樣的相處不是很開心嗎?所以說,和氣是我們大團體的一個最好的形象,我們的標誌就是「和」。這個團體很和氣,這個和氣就像是一座拱橋,我們要怎麼樣讓我們的合心,他可以過來協力,就要用和氣做拱橋,所以和氣是拱橋,把這座橋這樣搭起來,但是過橋之後我們要開路,那就是互愛,人與人之間如果沒有愛,人生的道路絕對走不通,所以希望大家能夠知道,何況我們是一條菩薩道,菩薩大道直故,菩薩道是一條很大的路,而且是很直的路,這就是菩薩道,是很單純的,所以希望大家,若能在四門四法四合一,多用一點功夫,其實人人都是合心,人人都是協力,人人都有功能,所以功能組人人都是幹部,人人都是組員,幹部也是組員,組員也是幹部,所以大家應該要提起這種,如果互相尊重,哪一個不是幹部?每一個人的功能都很好。 【慈濟志工甘美華訪述】 師父說做組長沒有很厲害,做組長是叫做這隻(小姆指),那時候上人就告訴我們,做組長是這隻,這隻什麼意思?是叫做最小的,不是做組長最大,意思就是誠如上人在開示的,你就是要縮小自己,不是說做組長就高高在上,什麼事情你都要來跟我報告,不是這樣子,而是你要帶心,你要帶心要怎麼帶?你真的有事情,有工作,你當組長你一定要領隊,帶人一起去做。然後做了以後你才知道說,這個事情在做,第一就是知道說,工作這樣做有困難嗎?有困難要怎麼解決?要怎麼再調整,你一定要領眾去了解,事情做了有困難,或者有行不通的地方,你回來你自己還要再調整,你回來你才有辦法再調整。 【慈濟志工施美珍訪述】 一個小插曲,我們組長不知道,因為天氣就像現在這樣子,有時候忽冷忽熱,那時候輪到我們準備點心,我就準備豆花,那次我是準備冷的,結果怎麼知道那天去的時候,天氣比較冷,我們組長就丟給我一句話說:「今天這麼冷,你怎麼準備這個冷的這樣?」我就,我那時候說真的,我也不怎麼客氣回她一句說:「我怎麼知道今天天氣會變這樣?」但是我們組長會很放下身段,她可能回家想一想,可能她講話有一點不太適當,她還打電話來跟我道歉說:「美珍師姊不好意思,我今天講這一句話。」所以這樣子,也是讓我很攝心的說,想要跟隨著她這樣。 【證嚴上人開示】2005.12.23中區功能組會議 人人的心中都有道場,人人的內心都有三寶,所以統理大眾,每一個人都可以統理大眾,什麼可以去統理大眾呢?我們的信、實、誠、正,慈悲喜捨,所以說外行是慈悲喜捨,就可以廣結眾生緣,但是我們要成就自己的智慧,要信實誠正,我們若能內修信實誠正,我們就能成就我們自己的智慧,因為我們對自己無欺,無隱瞞,自己可以有自信,我常常說,我信我自己無私,我自己很相信我自己無私,但是我也相信人人有愛,這就是相信佛陀說的話,因為佛陀說眾生都平等,跟佛是平等的,所以我對每一個人都是尊重,所以感恩、尊重、愛,這實在是很重要。 ********** 【對話片段】 這樣這裡剛好60床是嗎? 對,60床。 東西班各30床。 還有提供他們立鏡,他們換衣服要去浴室比較遠,就讓他們在這裡。 這也是女眾嗎? 對,這也都是女眾。 這都是女眾。 我去找人拿架子。 對,兩邊放架子。 翁老師,現在美華師姊指導我們說,我們這旁邊要放拖鞋架。 對啊,兩邊,對啊。 放兩邊就比較不會。 放拖鞋的架子。 對,不會放這裡變得很亂。我們現在擔心他們脫了鞋放在這裡會亂。 這邊放一架,那邊一架。 也讓大家有機會,像這個都大力的得力助手,都得力助手,美麗統籌你們就分工,一人承擔一區,讚的啦。都是勇猛的,師姊也是都是勇猛的。感恩,真的好感恩。 【慈濟志工甘美華訪述】 在慈濟的菩薩道裡面,是源源不息的,有資深有資淺,大家在提攜著,引領著,讓他們覺得說,菩薩道上就是要這樣子的一個沒有懈怠的精神。 【證嚴上人開示】2004.9.7高雄組隊精進 師父是以什麼為管理呢?愛。對,愛,愛的管理,不要說我在管你,不是,我要趕緊來愛你,愛是怎麼樣呢?不是一指神功,你這麼忙,來,那菜我來洗,我來洗,自己蹲下去趕緊洗菜。或者是水果沒人切,來我趕緊來切,我來切水果等等,所以若能這樣,我們也能跟別人相處得很歡喜,不會讓人覺得他們是資深的,所以你若能夠合心以後,跟協力同齊,這樣和氣和互愛一樣,所以叫做眾人,我們這個再這個,又我們這個又這個,這樣叫做「眾」,聽得懂嗎?這個大眾少不了一個我,「眾」的簡寫就是這樣這樣(众),你們知道嗎?所以不管是我們和師父,我們與和氣,我們與合心與協力,一樣要有人和人的相處在,這樣的人生我們才會快樂。 (2004.2.4薪傳營) 我們每一個人都有自性三寶,剛剛我不是說過嗎?誰能管誰啊?自我管理,用愛管理自己,所以,每一個人要從自己的愛心啟發,自己也可以自我用戒,來自我制度,把我們的人生制度好,然後用愛管理好自己,以身作則,那就是度眾生,了解嗎?所以說,皈依僧,統理大眾,一切無礙,要統理大眾,不要誤會統理大眾,認為我今天皈依僧之後,我就要去統理大眾了,沒有那麼簡單。所謂的統理,就是以身作則,你把你自己的修養做得好,你的身心靈都很清淨,你的行為都很端莊,那這個時候你就是在帶動別人。 【旁白】 原來領導力的功夫秘笈,就在於自我心靈的修煉。 【證嚴上人開示】2009.11.23晨語開示 「師父引入門,修行在弟子」,是不是大家的心德有在修了?內心的德行有沒有好好照顧?若能聽了之後有心得,有心得之後,這個德要入心來,從內心好好修養,內心有修養,就有德了,所以「德」和「得」,大家應該了解這兩個字不同,先得後德,我們前面法接受之後,我們得到這個法,我們是不是有修?有修才有德行,才能夠帶動人,所以這必定要在這之前,就是要領眾之前,自己的內心要收攝,好好修,修好我們的德,我們才有辦法得到大眾的肯定、尊敬,才能夠統理大眾,一切無礙。 張忠謀藏20年的手稿,揭密台積電致勝的商業模式! 50分鐘的演講精華實錄2021/10/29 整理 · 撰文吳美欣 台積電創辦人張忠謀 26 日出席玉山科技協會晚宴,以「經營人的學習及成長」為題,分享 60 年來在工作上的經驗與成長,也首度公開台積電創立時、被視為公司治理機密的策略,「 台積電的商業模式是以『客戶是誰』為定,不是『產品是什麼』為定 」。 他回顧了職場的黃金歲月,在德州儀器見證公司從 3000 名員工發展至 4 萬人,領導過非常多個業務單位,據此列出一張科技公司領導者該學會和應用的能力,包含技術、簡報、行銷、聆聽、團隊等等,奠定了台積電的成功基礎。 以下為張忠謀演講精華摘錄: 今天我要講的是 60 年學習與成長的經驗。我以學習年齡、學習機會、員工、學習與應用回顧為報告。 張忠謀在玉山科技協會晚宴上,以學習年齡、學習機會、員工、學習與應用回顧為報告,分享職涯中學習與應用的經營者能力。 台灣玉山科技協會從 50 股 IBM 股票,了解大公司的運作20 歲時是我學習的前奏。我在 MIT(麻省理工學院)念書,父親送我 50 股 IBM 股票,當時 IBM 股價大約 100 塊美金,是一份蠻大的禮物。我開始學會看股價,一有空就到圖書館看報紙,還有 IBM 給股東的每季、每年財務報告,看到大公司是怎麼做的,也學會P/E(本益比)、P/B(股價淨值比)這些事情。 只需要零碎時間,用影音、簡報吸收超過 50 本好書 ▶ 馬上體驗後來我聽前財政部長王建煊說,「大家要手上有股票、心中無股價」,我很尊敬王部長,但我心裡想,他大概沒買過股票。 張忠謀的 33 歲到 52 歲,在德州儀器的學習我 24 歲開始工作,頭一個就是在半導體,公司名字叫做 Sylvania。雖然它是一間有規模的公司,但是半導體是對他來說是個新的、不太成功的事業。那 3 年間,我注意到德州儀器(Texas Instruments,以下簡稱 TI)做得非常好。 27 歲我成為在 TI 工作的第一個華裔人員,一開始就立功,公司就送我到史丹佛大學念博士,2 年半拿到博士後,重新回到 TI 工作,被升為事業單位的負責人,之後總共待了 25 年。 期間,我當過不同事業單位的負責人,最後的事業單位是全球半導體。從 33 歲做到 52 歲,開始時的事業單位員工只有 3000人 到後來是 4 萬人,黃金時代都給了 TI,我學到了很多。 技術:科技事業的 CEO,要持續鑽研技術學到什麼?雖然我是技術出身,但我發現你要持續精進技術。而且我可以說, 在科技事業中,CEO 最好還是技術出身 。就像現在英特爾(Intel)執行長基辛格(Pat Gelsinger)也是一位技術人,沒念過大學,他最近講,「前幾任 CEO 連技術人都不是,公司怎麼會做得好?」當然這話,我覺得他講得太偏激了點,但基本上我算同意。 5 年前我就覺得這傢伙有點不客氣。2015 年時他寫了一封信說要拜訪我,當時他還在另一家公司叫 VMware。我見到他後問,Vmware 是什麼樣的公司?他在 15 分鐘內解釋清楚 VMware 是什麼,解釋得很好,我就知道這傢伙是個人才。 簡報:相信你正在說的事,最有說服力這就是我強調的 「有說服力的簡報」,其中有個訣竅:你自己要相信你在簡報什麼東西。 我 30 多歲在 TI 的時候,頭一次有人邀我演講,我很焦慮,畢竟從來沒有經驗,我請教我的老闆,「該怎麼講?講什麼題目?」他直接給我一個建議:Talk about something you know. (述你所知)。到現在為止,我都是這樣做的。 商品與客製品:一個競爭者就夠難應付,不如做只有你一家的生意其他學習還有「商品與客製品」。你得搞清楚自己製造的是商品、還是客製品?商品就是哈佛教授麥可·波特(Michael Porter)所講的:只要兩家公司製作相似的東西,就是商品。其實,一個競爭者就夠你應付了。 但是客製品只有一家,不過你想做客製品,就會牽涉到後面所提的策略問題。 行銷:CEO 訂價能力,可抵 1000 個工程師「行銷」也非常重要,尤其是技術出身的人,我一當上單位主管,我就把行銷當作最高任務(first priority)。假如你是做商品,看消費者沒什麼用,但做客製品必須常常看消費者。 再來是「訂價」,執行長的薪水通常比普通工程師多 50 倍;跟作業員比,差距更達 400 倍。 為什麼執行長可以賺 50 倍以上薪水?因為公司的利潤是訂價減去成本,有時你需要 1000 個工程師,才能減 1% 成本;可是執行長有定價能力,把價格調高 1%,就等於減去 1000 個工程師,具有同樣作用。 只是訂價不是那麼容易,如果你賣的是商品,價格不是由你決定,而是取決於市場與競爭對手;客製品就相對有空間,這個市場就在於客戶和行銷。 傾聽:專注聽對方講的事,別做筆記「聆聽」很基礎,我相信我比一般人學得多,聽一個人講話,我比一般人了解的多。為什麼?因為我總是在「看」那個人講話,我從來不寫筆記,除非我要做什麼事情、怕會議後忘了,才頂多寫兩個字。 在聽的時候,我會想:他為什麼用這幾個字?他為什麼講這個話?他的動機是什麼?他想要我做什麼? 你不寫筆記,真正的注意聽,就有時間去想。而且你看對方的肢體語言,每個人的肢體語言都透露些東西。我希望我現在透露的是我的熱情。 團隊與領導:老班底只會局限你「包容」很重要,我剛到台灣時沒帶任何人,其實我從來不帶人。在 TI 我換不同事業單位也沒有帶人過去,只會帶祕書。 我回台灣後,有位前同事來看我,他說,「你沒有班底,這樣做事不行。」我的想法卻跟他相反, 有班底,帶來帶去都是小圈子,不要把自己侷限在小圈子中。要包容,再建一個圈子。 關於「領導」我不想多講,因為個人風格是非常重要的因素。領導人的定義只有兩個,第一、有人跟隨你,第二、你要知道往哪個方向走。這不是對於好的領導人的定義,而是任何領導者的定義。假如你不知道往哪個方向走,即使剛開始追隨你的人,到後來也不追隨了。 策略:一舉就要讓對手絕望前面談其他的都是基礎,策略更高一層。這是 1974 年,我在德州儀器的策略,那時候的報紙標題是「TI continue cutting prices on TTL:Chang」(張忠謀帶領下,德州儀器持續降低電晶體邏輯的價格),這就是我的策略。 在半導體行業,要的都是 50% 以上毛利,因為需要很多錢做 RD(研發與設計),既然這樣,為什麼要降價? 我的策略就是要讓對手絕望。當時 TI 的電晶體邏輯市占率高達近 5 成,但我們仍有許多競爭者。TI 已經是最低價格,只賺 40%,對手只賺 20%,我還繼續降價,再加上我們有 learing curve(學習曲線)的優勢,他們毫無希望。 張忠謀 50 年前於德州儀器任職時,以削價競爭的方式擊垮競爭對手,「我的策略就是讓對手絕望。」 台灣玉山科技協會奇異前執行長傑克.威爾許 (Jack Welch)也信奉學習曲線的概念。他曾說過,如果底下的事業單位不能在 5 年內取得業界前一大或前二大,乾脆停止事業。 台積電的商業模式:從「客戶」定義商業模式,而非從「產品」54 歲我創立台積電,剛開始員工只有 120 人,87 歲退休時,員工有 5 萬人左右。那時候我已經不需要學基礎了,我是在應用它們,其中更重要的是「商業模式」與「策略」。 商業模式比策略更高一層,不過機會很難得,你必須是創始人(founder),才有辦法創造新的商業模式,或者就是從舊的商業模式創新。 台積電的商業模式,其實是台積電最重要的革新,商業模式是以「客戶是誰」而定,不是以產品是什麼為定。台積電客戶就是半導體公司,假如我們是一間半導體公司,我們的客戶會是電腦公司,而不是「半導體公司」。我們的商業模式就是「半導體製造服務」,客戶是別的半導體公司。 張忠謀指出,商業模式不是取決於產品,而是購買產品的客戶。 台灣玉山科技協會我在 90 年代剛到台灣時,那時候還沒有網路,我最尊敬、最崇拜的商業模就是星巴克。如果你以為它是一家咖啡館,那就錯了,它把一杯咖啡從 3、4 毛錢,漲到 2.5 美元。他的客戶不是隨意喝杯咖啡就走的人,而是懂得享受生活的人,我非常佩服它。 就像 Google、臉書,大家雖然都用 Google,但我們不是他的客戶,我們是它的工具,從用戶得到資訊,再去做廣告的生意,這也是商業模式。 台積電訂定這個商業模式,也要有策略。這張投影片是我 1998 年在台積電唯一手寫的策略,那時候是公司治理機密之一,距離現在 20 幾年,現在可以把它公開了。 張忠謀披露的台積電手稿中,公開1998年列下的台積電策略。 台灣玉山科技協會 張忠謀披露的台積電手稿中,提到公司以行銷、服務為中心,高管們還須具備企業家的能力。 台灣玉山科技協會策略第一是「滿足客戶需求」,包括:提供客戶可超越對手、或至少與之匹敵的技術與設計、靈活回應技術需求、低價、縮短量產時程、品質可靠、可無縫溝通、一站式(Turn-key)服務等。 更重要的是,除了低價以外,要在其它領域都超越競爭對手。因此要與客戶建立良好關係,取得跟客戶優先及最終採購洽談權(first and last look)。還有建立以市場行銷與服務為核心的組織文化,每位員工既是專業的工程師、會計師,也是銷售員(sales person)。 當初策略期望目標是創造超過 20% ROE(return on equity,股東權益報酬率)、成為世界最大的晶圓代工廠、營收在 2010 年時達到 100 億美元。事實上,2010 年台積電營收是 130 億美元,所以這是非常成功的策略與商業模式。唯一不滿意的人,就是我老婆。這就是今天的分享,非常謝謝大家。 企業文化篇:企業文化是一把手工程
企業一把手尤其是創始人在企業發展中的作用十分關鍵。一把手不僅是企業的創建者、領導者,對企業的經營負責,還是文化的發動者、變革者,通過企業文化影響企業的戰略、管理,最終影響企業的發展。 埃德加·沙因認為,在初創企業里,「個人信念、假設以及企業家或創始人的價值觀經常被強加給所雇用的員工,如果企業取得了成功,它們就被大家共享,視為真知灼見,並認為是理所當然的。」因此,「文化是企業組織的原始資產」。 企業家在文化塑造中的作用毋庸置疑。 有記者問海爾張瑞敏:「你在企業中應當是什麼角色?」 張瑞敏回答:「第一,應是設計師;第二,應是牧師。」他認為企業家的責任是設計架構、塑造文化、傳道解惑。 海爾的經驗告訴我們,成功的管理、消費者歡迎的產品乃至發展戰略、組織變革,都首先是企業文化的管理與變革,而張瑞敏在其中起到十分關鍵的作用。 經營之神松下幸之助說:「企業是一種宗教事業!」因此,領導人必須注意: 公司要向其成員提供的不僅是薪酬、權力和做事業的平台,還需要提供價值皈依和精神家園,提供職業和生命的更豐富的內涵。 作為這種精神力量的提供者,企業家自然是文化的源泉和推動力。所以企業文化常被稱為「一把手」工程,一把手通過自己在企業中的影響,真正將文化作為發展的動力之源,心解力行,抓住不放,才可能塑造出與價值觀匹配、促進業務發展的的文化。 所以,很多企業家被稱為企業宗教的教主。IBM是1911年創立,在1914年,創始人老托馬斯·沃森就為公司的員工,包括管理層,設立了「行為準則」。這些「行為準則」被稱為「沃森哲學」。這些準則一直牢記在公司每位人員的心中,任何一個行動及政策都直接受其影響。在企業運營中,任何處於主管職位的人必須徹底明白「公司原則」。他們必須向下屬說明,而且要一再重複,使員工知道,「原則」是多麼重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項,或在私人談話中都可以發現「公司哲學」貫徹在其中。這就是著名的「三原則」:尊重個人、顧客至上、追求卓越。 領導人通過變革企業文化重構企業戰略,換一個角度也可以說,新戰略的執行必須以企業文化的重構為前提,否則,文化的阻力將對戰略產生嚴重的負面影響。到了上世紀90年代,當IBM面臨機構繁冗、效率低下的重重危機時,郭士納在1993年開始重塑藍色巨人的征程,確立公司從硬體廠商向服務轉型,「力爭取勝、快速執行、團隊精神」成了當時IBM得以快速整合轉型的關鍵。郭士納坦言: 「『力爭取勝、快速執行和團隊精神』將會在某天成為歷史,我們將會發現新的擁有優勢和活力的辦法,我們這種不斷自我更新的精神將成為公司文化中永恆的一部分。」 良好的企業文化不僅給人注入動力,而且引領企業前進的方向,文化是商業模式轉型的發動機。當商業模式、技術以及社會期望值都在改變的時候,IBM向世界宣告「隨需應變的時代」已經來臨,2003年左右,彭明盛帶領全球IBM人進行價值觀大討論,通過公司自己開發的軟體Value Jam抓取關鍵詞,重新定義公司價值觀為「成就客戶、創新為要、誠信負責」,是在隨需應變時代「擁有新的優勢和活力」所必須具備的原則和信念,取代了延續近百年的三大準則。這是全球32萬IBM人共同總結出來的,是融合IBM最優秀的新老基因的價值觀,是IBM近一個世紀公司文化發展的產物。顧客至上與成就客戶,看起來都是服務顧客的意思,但其背後商業模式的內涵有著天壤之別,也是賣產品的思維跟賣系統解決方案的差別。只有幫助客戶取得最大的成就,帶給他們更多的附加價值,才是成就的來源。「成就客戶」取代「尊重個人」,成為第一價值觀,代表企業關注點從內向外的轉型,即秉承「創新為要」和「誠信負責」的態度去「成就客戶」。從以上變革的過程看,IBM價值觀的邏輯基礎,從個人轉向團隊,再到人的品質誠信。在客戶方面,從顧客服務,轉向成就客戶,是服務顧客的升級,是以新的公司戰略——系統解決方案為基礎的。在工作績效的衡量上,將容易導致自以為是的精品主義的「追求卓越」,轉變為應時而變的「創新為要」,從而推動IBM從一個硬體製造商成功轉型為系統服務商。 領導人在文化塑造過程中起到引領作用。埃德加·沙因認為,文化基本上有三個來源:組織創建者的信念、價值觀和假設;團體成員隨著組織的發展而形成的學習經歷;新成員和新領導所帶來的新信念、新價值觀和新假設。而其中創建者的影響最為重要。 領導人首先要關注價值觀,價值觀是否符合企業發展,是否能創造社會價值。對於大部分企業家來說,既是價值觀的源泉,更是以身作則的帶頭人。 企業文化最核心的精神層面,包括追求、願景、價值觀、工作準則,都來源於領導人。也就是確立企業的戰略與文化選擇等,使大家認同,遵循這些才有成功,才有前途。只有追隨這個方向的人最終才能成功。 其次,領導人要以身作則,率先垂範。柳傳志說,聯想文化的建立和傳承,一是要統一思想,二是要宣傳貫徹,三是幹部尤其是「一把手」的以身作則,企業領導人只有做到第三條,前兩條才能真正起作用,才能真正做到企業利益為第一位。他還舉例說,在聯想創辦的第一批的11個員工中有6人吸菸,他平常都是抽兩角多錢的煙,檔次不高,出外辦事交際給別人這種香菸不合適。如果要買五角多錢的好煙,企業的煙和私人的煙就很難分清楚。如果可以用公司的錢買煙,就會形成一種風氣,大家以後都會不自覺地「占公家的便宜」。後來,幾個創業者就一起商量,乾脆把煙戒了。 所謂「成也蕭何、敗也蕭何」,公司管理層、特別是高管層,對公司核心價值觀的倡導和示範,將直接決定公司所倡導的核心價值觀能否得到順利落實。公司管理層,特別是高層管理者是公司核心價值觀的主要決定者,但在現實中,往往也是公司核心價值觀不能有效落地的破壞者。他們經常會通過自身的隨意行為,干擾甚至破壞公司的核心價值觀,使得公司的核心價值觀變為「牆上核心價值觀」——只是把核心價值觀掛在牆上。這一現象在公司高層領導人發生更替的時候,尤其如此。在中國有太多的企業家在核心價值觀的建設上陷入了誤區:他們只是把核心價值觀形成口號,掛在牆上,只重視做表面文章,但卻忽視了核心價值觀對自己約束和引領作用,忽視了在全體員工內心的深植。所謂「已所不欲、勿施於人」,「上樑不正下樑歪」,管理者都不能帶頭遵守,公司核心價值觀談何能得到有效落地呢?結果是員工對制度建立的不信任,使制度的執行埋下了危機,所以領導人是公司文化的第一表率。 有些企業之所以沒有形成優秀的文化,根源在於企業家沒有重視自身的文化源泉、文化維護、文化表率、文化品牌作用。企業家需要切實地將文化當做一把手工程。 企業文化是一把手工程,是指企業領導者對企業文化的充分理解、高度重視、科學組織和模範實踐,絕不是企業家價值觀和想法對企業文化的簡單替代。健康的企業文化一定是在共享價值觀之下的全體員工的共同努力。其中企業領導者尤其是一把手的行為起著關鍵的作用。一把手的模範行為是一種無聲的號召,對下屬成員起著重要的示範作用,通過這種示範和科學的管理機制,最終形成企業屬於自己所特有的企業文化。 |