不用有頭銜,也能做大事!我主動坐進高管會議,學習到的事
當你看到站出來的機會時,第一步是前往需要解決問題的地方。你通常不會接到邀請。有時候邀請自己是合宜的做法。 多年前我還在甲骨文公司時,我主持一個稱為甲骨文領導人論壇的計畫,聚集來自世界各地的資深領導人,以確保他們了解並能夠在他們的國家執行公司策略。這是公司內部備受矚目的計畫,所以公司的三位最高主管(總裁、財務長和科技長)也積極參與研擬課程和擔任教師。我顯然是這個四人領導團隊的資淺成員,而且感覺很幸運能與這些主管一起工作。 在主持計畫的過程中,我們發現這套策略顯然太過複雜而難以推行至全世界;我們原本認為的訓練問題實際上是策略問題。我和總裁、財務長、科技長一起開會,做出的結論是公司的策略需要一番大整頓,並決定暫緩領導人論壇計畫,直到他們能重新建構策略訊息和創造一套新說明。他們安排了時程以聚集各產品部門的主管,以修改產品策略和簡化訊息。我沒有參與這項會議,但身為訓練計畫的經理人,且策略將在論壇上首度公開,我很欣慰主管們正在採取行動。 為了解決公司問題,主動加入高層會議 會議預定隔週召開,我把時間記在時程表上,不是為了提醒自己,而是因為我打算參加。要先說明的是,我沒有被邀請。那不在我的職務範圍,而且那高於我的管理階層。此外,會議中勢必會有激烈的辯論,所以主管未必喜歡有聽眾。但我對這個問題有深入了解,知道該做些什麼,我猜想我幫得上忙。我有信心高層主管(和計畫支持者)會希望我在場,所以我沒有要求批准;我只是提早到場占一個位子。 當各產品部門主管逐一到達,有幾位親切地和我打招呼。但當管理最大和最重要產品部門的傑利(Jerry)走進來看到我時,他以反對多於好奇的口吻說:「你在這裡做什麼?你負責的是訓練,不是產品策略。」傑利有著鮮明的個性,是公司最有影響力的主管之一,所以在場的其他人都注意到他不太友善的問候。 「現在策略還不夠清楚到讓我們和各領導人溝通,」我解釋說,「這個團隊必須釐清許多觀念和簡報,才能濃縮出策略的精華。」我挺起胸膛直接對傑利說:「我對這類工作很在行,所以我想我幫得上忙。」 他似乎不太相信我的說法,但也沒有再搭腔。總裁反駁他說:「嘿,莉茲知道自己有什麼本事,我們可能需要她幫忙。」會議開始進行。我專注地聽,把主要問題和議題筆記下來,然後重述我聽到的內容。其他人點頭同意。過一會兒,一些主管開始問我的看法。很快地我已開始帶領程序,安排會議和組織工作,包括僱用著名的策略教授普拉哈拉德(C. K. Prahalad)擔任我們的顧問。 在重新檢討既有的內容後,我們決定以一個新架構改寫策略。普拉哈拉德主張,一套好策略會有許多思考者,但只應有一位作者。從我們過去的經驗可見他的智慧。但在我們討論哪一位最高主管將為最終的文件執筆前,普拉哈拉德建議由我擔任領銜作者。我很驚訝,我不是最有經驗的主管,如果要找最適合的人,我肯定不是最有資格做這件事的。但我願意帶頭做,而且主管們支持這個建議。因此我們一起擬出一套既吸引人又簡單明瞭的策略。 在接下來的領導人論壇中,與會者收到一篇明確的策略聲明,由三位最高主管清楚地加以解說。那篇聲明是我職涯的亮點,我將在本書後面的章節中反覆提到,詳細敘述那些讓我能做出有意義貢獻的作為。 透過那項工作,我學到你不需要是上司才能領導別人,以及你不一定需要被邀請才能做大事。有時候你必須邀請自己上會議桌(但如果這麼做,要確保你的上場能增添價值和受到歡迎)。 如果等待別人來發現你或邀請你參與,你會錯過多少機會?如果你可以增添價值,你可能必須邀請自己參與盛會。這是一個我們從影響力成員研究中不斷發現的傾向:他們不等待別人要求。他們知道在適當的時候邀請自己加入,表達他們有貢獻的能力,並在沒有授權和獲得許可的情況下領導,以貢獻自認能發揮的最大效用。 (本文出自《影響力習慣:5種心態×15個習慣,從邊緣人變成最有價值的關鍵人物》,時報出版) 人生有一種艱難,是從錯誤中學習 value101 2020-10-14 01 不害怕犯錯 同事阿蘭去學車,第一次考科目二的時候,考試失利。 回來後,她覺得倒車入庫不夠熟練,就反复練習。 和她同一天考試的另一個學員,因為考試沒過,一直悶悶不樂,在微信群裡不停地抱怨,從早到晚都在發牢騷。 世界和我們期待中的並不一樣。理想很完美,現實很殘酷。 我們喜歡事情一切順利,但是很多時候,事情未必如你所願。我們會遇到這樣那樣的打擊,會有小小的挫敗。 一個人在哪些時候最長本事呢? 通常是在他遇到麻煩、遇到障礙的時候,因為他會反思問題在哪裡,從各個角度去克服困難,想方設法跨越障礙。 約翰·鄧普頓說:“聰明人從自己的錯誤和失敗中獲得經驗,而更聰明的人則從他人的錯誤和失敗中獲得經驗。” 犯錯不可怕,可怕的是被困在其中、原地打轉。 如果從來沒有經受挑戰,恐怕很難真正地成長。 02 “黑匣子思維”,從每一次失敗中學習 從錯誤中學習並獲得成長,航空業是一個很好的例子。最近60年以來,全球飛機的事故率下降到五百萬分之一。 1983年6月2日,加拿大航空797號航班從達拉斯飛往多倫多。 飛行過程中,乘客們忽然聞到一股好像燒焦般的氣味,煙霧開始在客艙和駕駛艙瀰漫。緊接著,飛機上的電子儀器都失靈了。 經過機組人員的努力,當飛機終於降落在機場時,空姐迫不及待地打開艙門和緊急出口。 就在艙門打開後,飛機立刻發生了爆炸事故,23名乘客當場死亡。 事後,經過對黑匣子的調查取證發現,問題的關鍵之處在於,對火災的及時反應。 也是在這次事故後,航空管理局要求所有飛機全程禁煙,並且加裝了煙霧探測器。 其中最值得我們學習的就是“黑匣子思維”。 每一架飛機上都有黑匣子,完整記錄所有的飛行數據,以及駕駛艙內的語音。 這樣可以在事後還原現場,了解當時飛行員在說些什麼、做些什麼。 任何細節,只要證明現有的規範存在漏洞、或者機組人員的操作有問題、又或者機艙的設計不完美,都會被記錄下來。 調查的結果會對全世界的飛行員公開,以便查閱學習。 航空業不掩飾錯誤,而是極致透明,從每一次失敗中學習,全力避免類似的事情再次發生。 因此,航空事故率越來越低,飛機也成所有交通工具上最安全的一種。 傑夫·貝索斯曾這樣說過亞馬遜:“我認為我們是世界上最歡迎失敗的公司。” 誠實面對真相,不浪費每一次失敗,從錯誤中汲取教訓。 追溯原因、優化完善每一個細節,制定新的計劃,事情才會向更好的方向發展。 03 學會承擔責任,從錯誤中吸取教訓 有一次,宋仁宗在花園散步,走著走著不時回頭東張西望。身邊的妃子問他有什麼事,宋仁宗卻什麼都沒說。 等他一回到宮裡,進門就喊:“渴死了,快倒水來給我!” 妃嬪感覺很納悶,問皇帝:“為什麼在外面時不叫隨從拿水喝,非要忍著口渴呢?” 宋仁宗說:“我回頭看了幾次,沒看見負責茶水的侍從,如果我在外面叫他們拿水,一定會有人被處罰,所以我就忍著口渴回來了。” 宋仁宗並非天生就謹言慎行,成年後的他能做到嚴以律己,和他的經歷有很大關係。 少年時,宋仁宗非常懷念生母李順容做的蜜餞果子。他特意來到生母學藝的梁家鋪子,出於好心,他派人抓走了欺侮梁家的惡霸。 誰知,宮中的貴人們聽說皇帝喜歡蜜餞果子,爭相用藥材醃製果子,以致藥材和果子漲到了天價。 梁家人既買不起治病的藥材,也買不起做生意用的果子,無法再維持生計,家破人亡。 宋仁宗本以為自己做了一件好事,萬萬沒想到,自己的喜好竟然間接牽連了梁家人。 從此,宋仁宗牢牢記住了宰相對他說的話:君主持最高權柄,一言可福萬民,一言可禍四海。 此後的幾十年間,宋仁宗始終謹言慎行,約束自己、寬容他人,贏得人們由衷的尊敬,名垂青史。 他之所以仁厚,是因為不想因為自己身居高位而犯錯,即使那是無心之錯。 他之所以謹慎,是因為他清楚地知道,自己的一言一行都會帶來舉足輕重的結果。 我們雖然是普通人,但也需要反思自己,隨意說出口的話,是否可能傷害了別人? 人無完人,犯錯不可怕,有則改之、無則加勉。 成年人的世界,敢於承擔責任才能防止重蹈覆轍,減輕傷害。 對自己的行為負責,承認錯誤、承擔過失、直面現實,既是一種勇氣,也是一種風度。 及時彌補、及時糾正、及時止損,亦是最智慧、最得體的做法。 04 如何從錯誤中獲得提升? 既然錯誤不可避免,那麼,我們如何從錯誤中獲得提升和改進呢? 這裡有3個具體的建議。 1、停止負面的表達 不是所有事情都有唯一的標準答案,錯誤、挫折都是生活的一部分,也是不可避免的。做錯一件事,並不代表你是誰。 羅振宇說過一句話:所謂成長,就是當你的主觀世界遇到客觀世界,中間有了一道溝,你掉進去了,叫做挫折,爬出來了,叫做成長。 不沉湎於過去,不否認缺憾,而是著眼於從錯誤中學習。 面對既成事實,停止負面的表達,停止對自己和他人的抱怨、指責和攻擊。 2、極致求真,回顧你的目標和行為 當一件事情做完了以後,特別是沒有成功時,我們首先把之前預定的目標拿出來,去回顧初衷是什麼,依據目標去評估過程中的亮點和不足。 然後仔細看看發生了什麼,追根溯源,尋找那些影響到結果的關鍵因素,多問幾個為什麼,發現和總結規律,然後實現進化。 3、做有價值的複盤,改掉你的壞習慣 西貝有一個“紅冰箱工作法”。在西貝的每一家餐廳,都放著一台紅色的冰箱。 只要有哪道菜品被顧客投訴,這道菜就會被放進紅冰箱。 等到打烊之後,大家就圍在一起,對紅冰箱裡面的問題菜品做复盤,查找顧客不滿意的原因,看看能如何改進。 通過這樣的做法,西貝能夠不斷優化菜品,也越做越好。 上中學時,我們都有一個錯題本,記錄自己作業做錯的題目,每到考試前就可以翻開看一看。 在工作中,我們也可以建立一個失誤清單,通過反思變成經驗,避免下次犯同樣的錯誤。 05 挫折也會成為向上的階梯 沒有人喜歡犯錯,可正是因為一些小小的挫折、錯誤,讓我們學會從新的視角審視自己,顛覆過去、走向未來。 當我們處於某種逆境,一開始會覺得遇到了障礙,可是一旦嘗試將不利條件化為己用,就會發現這些挫折也會成為向上的階梯。 人生有一種艱難,是從錯誤中學習。 從困境中獲得寶貴的經驗教訓,你會越來越強大。 「從錯誤中學習」,比「從沒失敗過」更重要!
很多人害怕失敗、犯錯,事情做不好,就傾向於怪罪外在的人事物;做得好,就認為都是自己的功勞。然而,高績效的領導人從不害怕失敗,甚至會主動迎接高失敗率的任務或挑戰。因此,經理人應該勇於踏出舒適圈,這將是展現出領導特質和潛能的大好機會。 從15歲那年創辦《學生》(Student)雜誌,到如今身為一個跨國集團負責人,旗下擁有超過400家公司,維珍集團(Virgin Group)執行長理查.布蘭森(Richard Branson)在近半世紀的生涯中,一路走來,有成功,也有失敗。 他從中學習到,他做過的每一個判斷上的失誤,無論是進軍化妝品(Virgin Cosmetics;2011年售出),或是勇闖強敵環伺的可樂市場(Virgin Cola,1994年成立,2012年退出英國市場),都能夠帶來珍貴的經驗和教訓。 「我再也不會犯下相同的錯誤,誤以為所有大型、居於優勢地位的企業都死氣沉沉、無所做為。」布蘭森在他的部落格中描述,自己意圖要打破可口可樂(Coca-Cola)和百事可樂(Pepsi)的雙頭壟斷(duopoly),是個失敗的嘗試。 學會好好地利用失敗,是一項重要的領導特質。事實上,在權衡一個經理人是不是有能力承擔領導職務時,觀察對方如何回應失敗,遠比評量他的成就更有效。 傑出的領導者往往能夠從失敗中汲取教訓。他們很快就能體認到錯誤已經發生,而且能夠有效率地評估自己可以從失敗中挽救些什麼、獲得些什麼。 在許多情況下,任何人其實只要夠機伶的話,都可以從失敗的經驗和教訓中得到些什麼。 回避風險和失敗,會降低學習力和復原力 像布蘭森這類的高績效者,在他們職業生涯的每一個階段裡,都隨時準備好要迎接失敗率相當高的任務或挑戰。 雖然踏出舒適圈──不管是實際的時空距離,或是採納新科技或新流程,必定會讓他們暴露在一定程度的風險之下,卻也為他們帶來了全新的成長管道,以及培養珍貴領導能力的機會。 「持續地讓自己置身於一個風險相對最低的情境裡,並不見得是一件好事,因為每當壞事發生時(撇開其他原因不談,有時候你就是會天降厄運,碰上倒楣事),你的學習和復原能力就會隨之降低。」INSEAD會計與控制教授吉爾斯.希勒瑞(Gilles Hilary)近來在阿布達比(Abu Dhabi)出席全球商業領袖會議(Global Business Leaders Conference)時受訪表示。 當然,即使是在冒險,也還是要十分謹慎小心。「你必須策略性地冒險,確保風險高到足以使你有所成長,又能夠避開可能會毀掉你的重大失敗。」 然後,你還必須確保當你從失敗的泥沼中重新躍起時,人們都能夠認可你已經從中學習到了非常珍貴的教訓。 不要閃躲責任,將錯誤扭轉為正面收穫 想要把錯誤(或危機)成功地轉變成機會,第一步就是要擔起全部的責任。 我們最常看到的情況是,每當專案的進度或想法的推展不如預期時,經理人就會在周遭找一個不在自己控制範圍內的人或事,當作替罪羔羊。然而,堅強的領導者能夠勇於坦承自己究竟犯了什麼錯、又錯在哪裡。 「這是很困難的事,」希勒瑞坦言。「因為人們經常會傾向於把失敗怪罪給別人,卻把高績效歸功於自己的作為。」 不過,藉由接受錯誤,經理人可以展現出他們開放的心胸,樂於嘗試新事物。他們還可以刻意凸顯自己從錯誤中學到了什麼教訓,並且採行具體的做法,避免錯誤再次發生。如此一來,他們就能夠把錯誤扭轉為正面的事,同時向高層展現出他們的能力。 晉升高層的關鍵能力:靈活應變、克服逆境 在目前的角色上表現突出,並不足以保證你能夠升遷,也不能擔保你未來一定會繼續成功。事實上,它還很可能是發展或升遷的阻礙,希勒瑞說。 「近期內的績效卓著,可能會是經理人在未來的言行舉止上顯得過度自信的徵兆。我們的研究顯示,過去表現優異確實可以用來預測未來的表現,只不過是負相關的(negative predictor of future performance;意即過去的績效表現良好,可以是預估未來會績效表現不好的因子),金融市場便經常可見這樣的情況。」 因此,經理人如果想要在組織裡往上爬到更高的位置,他們就必須展現出可以適應新職位、克服逆境的能力。 人才顧問公司光輝國際(Korn Ferry)中東區董事總經理強納森.何姆斯(Jonathan Holmes)說,在表現同樣優秀的一群人當中,具備學習靈活度(learning agility)的人,才會被視為是「深具潛力」的領導人,足以擔當起高階主管的重責大任。 對成功戒慎恐懼,勇敢踏出舒適圈 「高階主管之所以被升遷,不是因為他們過去的成就,而是他們展現出過人的學習靈活度。」關於這一點非常容易評量,可以參照以下兩個特質: 一個是「自我覺察」(self-awareness),能夠靜心自問,「我怎麼做可以更好?」 另一個是身處在艱難情境下,對於變革做出適當回應(respond to change)的能力。 如同商業巨擘、微軟(microsoft)創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)所說,「成功是個爛老師。它引誘聰明人自以為永遠不會輸。」然而,不管你有多成功、多厲害,務必要保持謙遜之心,因為生命的常態就是不斷的改變。 對於每一個有志成為領導者的人來說,這堂課其實很簡單,那就是讓自己試著勇敢踏出舒適圈、不要害怕承擔責任、大膽地犯錯、然後再從錯誤中學習;這是真正檢驗(和證明)自己領導潛能的唯一方式。(本文英文標題是〈Make Mistakes Part of Your Career Success〉。) (編譯 / 齊立文) 刻意训练--思维方式--行动力
万德普兰/学习吧! 1、5分钟思维:不想拖延的事情,立即做5分钟。 运动时间到了,立马换鞋子下楼。 学习时间到了,立刻到书桌前坐好,拿出课本文具开始学习。 写论文,确定主题后,立即着手去做,从最简单的资料收集开始做起。 拖延本质上是对“痛苦”的恐惧。 锻炼,是身体上的苦;学习,是思维上的苦(恐惧做不好) 而我们对“痛苦”的恐惧恰恰加重了那种痛苦。所以,抛却思维,专注于眼下要做的事,坚持五分钟,你就会发现并没有你想象中的那么痛苦。不知不觉,更长的时间过去了,逐渐步入正轨。 很多人做不喜欢但是又不得不做的事时,会找到各种理由、动力来说服自己去做。我们常常觉得“说服自己”是第一步,且是极其必要的、绕不过去的一步。所有的拖延者都认为自己的行动必须受到激励。 然而太多的实验研究和个人实验已经证实:行动比想法,更能够推动行动。 2、行动思维取代“先学后做” 大多数学生的一个典型思维是,先系统的学习知识,再去做题。在学生时代早期,这种学习方式是正确的,但随着知识与学习能力的增长,这种方式会限制我们的成长。 学习的目标在于掌握知识,而练习和实践可以充分暴露知识点的弱项。发现弱项再专门解决,在实践中学习,这才是正确的方法。这也是行动思维。 实践就相当于一个考试,帮你把输入的知识调用出来,这个过程你会慢慢地将散落的知识组合起来行程知识架构,这也便于你更牢固和系统地的记忆这些知识。如果没有实践,我相信,我们输入再多,也许脑子还是有点混乱的。 工作中更是需要行动思维。我们要面对的新项目往往超过自己的知识体系,先做后学,遇到问题逐一解决是提升自己工作能力的最快方式。 约翰·邓普顿说:聪明人从自己的错误和失败中获得经验,而更聪明的人则从他人的错误和失败中获得经验。犯错不可怕,可怕的是被困在其中、原地打转。 只要你做,就会出错,但是错误和困难才是让你成长的真正阶梯。 3、用“我选择,我负责”代替“我恐惧,我逃避” “我害怕考试,我害怕考不好,我害怕被老师和家长批评,我讨厌考试” “我害怕写毕业论文,我害怕自己写不出来写的不好,我害怕见导师” “我害怕给客户打电话,我害怕被拒绝,我害怕被刁难” ——这就是“我恐惧,我逃避” “我选择正视考试,因为考试能让我发现自己的不足,让我更好的进步” “我选择写毕业论文,因为我想得到学位证和毕业证” “我选择去联系让我头疼的客户,因为我想得到利润” ——这就是“我选择,我负责” “我选择做XXX,因为我想得到XXX”这种思维方式可以让我们化被动为主动 ,提高行动力。 积极进取的人不会责怪外界的人和事,消极被动的人相反;积极主动的人的行为基于自身价值观(做了这些事情对我有什么价值),被动消极的人做事基于情感情绪;积极主动的人,在接受外界刺激下的反应是基于价值的选择,被动消极的人习惯于根据情感情绪反应来应对问题,然后责怪别人和生活。 愿你积极承担起人生的责任,正视眼前的选项,时刻选择那个让你变的更优秀的选项。 发布于 2021-02-17 11:41 最小的火
一根火柴棒價值不到一塊錢,一棟房子價值數千萬元。 但是一根火柴棒卻可以摧毀一棟房子,可見微不足道的潛在破壞力,一旦發作起來,其攻堅滅頂的力量無屋能禦。 要疊一百萬張骨牌需費時三個月,但要推倒全部骨牌卻只需要幾分鐘,要累積成功的實業需耗時數十載,但公司要倒閉卻只需一個錯誤的決策。 要修養被尊敬的人格需經過長時間的被信任,但要人格破產卻只需要做錯一件事。 最小的火可以點燃最大的森林! 這最小的火是甚麼呢? 它可能就是: 1.無法自我控制的情緒。 2.不經理智判斷所做的決定。 3.頑固不冥的個性。 4.狹隘無情的心胸。 有時候真的不容易,特別是在情緒高漲的時候,把你要做的決定寫下來! 不要急著做決定,當你安靜下你的心,在回頭看看你寫的,或許你會改變你的心意! 證嚴法師靜思法語:「待人,不要管別人好不好,自己要做得好;處事,不要管別人對不對,自己要做得對。」 When dealing with people, don't care about whether others are good or not, but do it well yourself; when dealing with things, don't care about whether others are right or not, but do it right yourself. |