從學習型組織看慈濟志工的活動運作

從學習型組織看慈濟志工的活動運作

​本文試圖用學習型組織角度探討慈濟志工的功能組織運作中的優勢與缺點。
 
學習型組織理論認為每個人都是天生的學習者，在團體中透過彼此信任、互補長短，為共同的大目標全力以赴，因而創造驚人成果。聖吉在《第五項修練》中提到學習型組織的五項技術，自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考。這五項技術是的發展是分開的，都都緊密相關，每一對學習型組織之建立都不可或缺，故稱這五項技能為五項修練。
 
「自我超越」的修練是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察現實。「改善心智模式」是指把鏡子轉向自己，發掘內心世界的圖象，審視自己是被哪些不易察覺的心智模式影響了行為？「建立共同願景」，是指組織具有一種共同的願望、理想、遠景或目標時，成員會努力學習、追求卓越，以主動真誠的奉獻和投入，而非被動的遵從。「團隊學習」要從「深度匯談」開始，讓成員的想法能在群體中自由交流，攤出心中假設，而進入真正思考能力，並找出有礙學習的互動模式。「系統思考」是對問題、現象的整體全面了解，才能認清整個變化形態，才能掌握有效的變化。
 
聖吉認為人類群體危機最根本的癥結，在於我們片段而局部的思考方式，及由其所產生的行動；它造成了目前切割而破碎的世界，使我們喪失了群己的一體感。因此在五項修練中，最重要的是系統思考，因此他把書名定為《第五項修練》。
 
慈濟文化中把辦活動比喻成辦法會，活動有靜態的，如研習營隊，或動態的，如園遊會，其形式雖不同，但最終目的是相同的，皆是以法相會，藉由活動讓大眾愛心聚集，達成淨化人心、祥和社 會、天下無災難的願景。慈濟志工根據　實際需求會將人員分成各個不同的功能組，有些功能組處理事務較為常態性，如日常的訪視組、精進組，[1]手語隊、總務組、真善美三合一、[2]香積組、讀書會、培訓組、音控組等；有些功能組存在與否則會因活動內容而調整，如課務組、活動組、香積組[3]等。
 
例如，通常在室內舉辦靜態的營隊，工作人員會較精簡，以課務組為主導，配合活動組、香積組及真善美三合一。如果要過夜，則增加生活組[4]安排安單事宜。動態的活動工作內容就包羅萬象。如以萬粽一心包粽子而言，它的功能組除了平時的活動組、生活組、總務組、真善美三合一外，其餘以包粽流程來命定，洗粽葉組、洗米組、炒米組、粆餡料組、包粽組、補料運輸組、[5]煮訂組、訂粽組、財務組、品管組、包裝組、發貨組，另外還有交通組[6]。新春茶會[7]及歲末祝福介於動態和靜態兩者之間，功能組以活動組為主軸，搭配總務及音控。
 
慈濟志工組織的形成是自發的，由下而上，由志工根據實際活動主題及其形式的不同，而分成不同的組別，而各功能組承擔的的比重也會有所差別。因此一個活動的呈現，不是只有看到的表面現象，還有許多無名的幕後英雄。以最簡單的茶會而言，焦點人物除了主持人外，但成就主持人的還有總務組和音控組之前的場地佈置，及穿針引線的活動組。以愛心粽活動來說，粽子生產過程中的每一個環結都非常重要，相對的每個志工的工作崗位也很重要。
 
聖吉認為自我超越是學習型組織的精神基礎，筆者認為在慈濟志工組織中，「共同願景」是該組織的精神基礎，這種願景來自證嚴法師常提及的「願力」－一種為了實現心底深處真正願望的巨大而持久的力量。以「有願就有力」、「願有多大，力就有多大」理念改變志工的心智模式，化不可能為可能。越是動態性質、越是大型的活動，我們越可以看到慈濟志工的動員力，這種動力量不單來自個人，也是團體互相激發出來，即透過團體學習而來，個人在團體中也不斷成長與自我超越。
 
環保志工在拆解回收來的電線，經常以美工刀切剖外層塑膠皮再抽取銅線，這個步驟很容易一不小心就劃破手皮。高雄環保志工蔡宗源，看到這個情形，便以機械五金零件製造專長，設計一台銅線與塑膠完整一分為二的「電線分離機」，讓電線分離變得省時省力，安全又有效率（郭書宏2006）。
 
系統思考是一種見樹又見林的藝術。聖吉認為系統思考最大的好處，在於協助人們在複雜的情況下，在各種可行的方法中，尋找有效的最佳槓桿點，即可引起結構重要而持久改善的點，如此便能以小而專注的行動，創造最大的力量。
 
整個愛心粽的活動就是一個系統思考下的成果。從粽子本身的接單、生產到配送；場地的動線與佈置；每天五六百流動人員的安排配置；活動設計中如何兼具慈濟人文；雖然是分組進行各自工作，但最終要回歸活動基本目標－將安全衛生的粽子送達購買者手上，這過程的環結，在在考驗慈濟志工們的智慧，每一個都不能出錯。
 
筆者常覺得辦活動很像寫作的過程，時間可能可分為三部分，前三分之一的時間在蘊釀文章／策劃活動，中間三分之一在書寫／辦活動過程，最後三分之一在修改文章／活動在善後與檢討。時間可以切割，活動過程卻是一連串互為因果的行為，每個行為在系統中又會造成新的「動態回饋」，就像蝴蝶效理論表達的概念，小小的動作，大大的關係。每個志工在活動中除了要竭誠思考自己的本位工作，還要必須能夠跳開本位立場，共同去完成團體的大目標。然而，志工組織是開放式的、是動態的，且參與人員也是流動，要落實志工個個落實動態性的系統思考，見樹又見林，著實不易。
 
聖吉在書中亦提出七個致命的組織學習障礙：局限思考、歸罪於外、缺乏整體思考的主動積極、專注於個別事件、煮青蛙的故事、[8]從經驗中學習的錯誤、管理團隊的迷思。這是學習障礙在慈濟志工組織中也或多或少確實存在。
 
例如功能組的分工讓志工只專注於自身職務，會加深局限思考；活動參加人數不如預期，歸咎於天氣，而沒去思考是否應改變形式；死守慈濟原則，不懂換了場景，和不同文化背景者該何溝通…而在慈濟志工組織中，往往能力強的、或想做事的人，主動或被動地身兼數個功能組職，因此也極易產生志工間工作承擔上的勞逸不均，而造成彼此些許間隙。另外由於組織架構不像企業那麼明確，縱向與橫向溝通經常不夠明確，甚至職權不清或重覆行事。團隊走向往往會因人而異，領導者的風格（指幹部，而非證嚴法師）會主導組織走向學習型或意見不斷相左而內耗。
 
慈濟志工做為一個學習型的組織又該如何因應上述的學習障礙呢？筆者認為慈濟志工組織和一般企業組織最大的不同處在於證嚴法師提倡的「慈濟人文」。法師四十年來，不斷提倡「大愛」的精神理念，並藉由慈濟四大志業八大腳印去落實，「公修公得、婆修婆得」、用「修行」概念轉化做慈濟碰到的挫折，此種轉化可以彌補組織運作上的不足，令志工心態上很容易會回到精神點，而不會執著於事物的表象，人事的紛擾。
 
盧蕙馨(2004)在論述靜思語對慈濟志工有敍事療癒與經驗重構的效果中提到，靜思語能讓志工在敍事的「說」與現實的「做」之間去反思、覺照及建構新經驗，經過循環與強化，生命得以轉化。
 
慈濟志工透過活動去體會與驗証證嚴法師的教悔，因而不斷地改變志工的自我基模。志工藉由一些朗朗上口的靜思語，「吃苦了苦、苦盡甘來」、「邊走邊整隊」、「看別人不順眼是自己修養有問題」，來提醒自己做慈濟的初發心，是要成佛，人格成佛格成，人要不斷自我超越。「入我門不貧、出我門不富」推崇團體學習的理念，加強修行必須在人群中磨練，團體修行是最佳修行道場。
 
2006年底證嚴法師開始提出「靜思法脈、慈濟宗門」的主張，慈濟宗教處德凡法師把過去四十年證嚴法師開示所言條理化、脈絡化－靜思法脈，乃修習一顆清淨心；慈濟宗門是實踐四大志業所做的慈濟事。提出這個主張標示著具有系統思考的精神，它含蓋了學習型組織所言的「自我超越」、「改善自我基模」、「團隊學習」與「建立願景」，如能藉由讀書會由上往下落實，結合慈濟志工組織的「活動性系統思考」[9]應該會為慈濟團體帶一鼓力量。
 
 
參考文獻
郭書宏   
2006        慈濟月刊480:67-73。
盧蕙馨(2004)。宗教敍事的培力－慈濟「善書」的形成分析。新世紀宗教研究，2(4)，1-69。
Senge, Peter M.(1995)。第五項修練－學習型組織的藝術與實務，郭進隆譯。台北，天下文化。


[1] 負責臨終關懷及告別式助念。

[2] 早期稱為文宣組，負責以文字記錄活動，製作完整檔案。後來稱為影視三合一，結合攝影和錄像。最近改名稱為真善美人文志工。

[3] 負責活動參與者用餐。

[4]小型活動時生活香積常常是同一組，人多時，生活組會再從香積組分出來。生活組往往負責和住宿有關事宜，或者舉辦大型活動時，此時香積負責廚房內場事務，生活則負責外場美化及擺設。

[5] 把炒過的米及餡料用手推車推到包粽者面前補給。

[6] 這裡的交通是指每天安排交通車載人到包粽現場，要登記人數，安排路線。

[7] 大陸每年過完春節會舉辦新春茶會，活動內容除了向會員報告慈濟過去一年會務狀況外，還會轉發證嚴法師的福慧紅包，這個活動在台灣是在年前舉行的歲末祝福。

[8] 對於緩緩而來的致命威脅習而不察。有則寓言故事，將青蛙放入煮沸水中，牠會立即試著跳出，但如果把青蛙放去溫水中不去驚嚇牠，他將呆著不動。如果慢慢加溫，青蛙仍將顯得若無其事，甚至自得其樂。最後當溫度繼續上升，青蛙將會變來越來越虛弱，最後無法動彈而被煮熟。為什麼？因為青蛙只能感應出環境中激烈的變化，而不會感應緩慢、漸進的變化。

[9] 為了把活動目標盡力完成的周延性思考。

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