港都雨晨
(詩詞歌賦) 晨曦衝破烏雲佈滿天 碧翠樹梢露出一塊耀眼藍天 青鳥帶著信息飛過林間 隱約處傳來鳥群輕妙的合音 默默迎風的小白花在綠草上凸顯 突然間 我被一串小女孩卡卡卡奔進教室的腳步聲吸引 見此情 感此景 就像看見你平常所做的一般 在我心中只有一種聲音 信心 信心 信心 年輕人 年輕人 請來傾聽 一種聲音 一種平凡的聲音 一種人家認為平凡的聲音 是誰引導他們 是誰抓魚在草地上與樹林間 抓住每個人最深層次的心靈 回饋分享上蒼的恩典 看起來明亮 聽起來美妙動人 感覺起來充滿希望與信心 作一個現代鬥牛士在叢林 價值是你的名 不知你是否珍惜這份情 For Jim Schoel 明智 作于PA Hamilton 5/20 知命之年
(領導力修練場) 四十而不惑,五十而知天命,一個人如果擁有五十歲的智慧而只有四十歲的年齡則其智商(IQ)或情緒智商(EQ)就有125,超越平均值之上,比較容易出人頭地。 個人如此,企業亦同,於不惑之年擁有知天命的智慧才能確保企業競爭力。 中庸第一章開宗明義指出,「天命之謂性」,因此知天命即知性也,了解自己的本性,清楚地知道自己的優缺點,認識自己來到這世界上,老天爺所賦予的使命。換成企業而言,也就是能夠徹底地分析本身的強勢、弱勢,充分了解在市場上的競爭地位,應該從事的行業,應該發展的產品與提供的服務,以及掌握非常清楚的遠景與方針。 近月來,公司內有三件大事值得提出來一談。第一件是三年計劃的重新檢討,引進新的觀念與手法,參加的高階主管相當投入,釐清核心專長、重大課題及策略,高階主管該多做與少做的事。已有突破不惑邁向知天命的味道,誠可喜也。第二件乃參加國家品質獎,基本上已記取上次教訓,形式上也做了許多改變,相當不錯,唯尚未落實生根,有待全員真正發自內心的參與。不論本次得獎與否當思如何全面深入展開,才是應走之路,勿忘踏實邁前、開創未來是東元傳統文化之一。 謝總經理遽然逝世是第三件大事,哲人其萎,典型在夙昔,我們公司少了一位「品管先生」,一流雜誌企業文化專欄也將譜下一個休止符,一流人才的文輯將流傳不朽,令人懷念,本期一流雜誌也有各界的追思文章,盼望一流的讀者諸君細細體會謝總的思想,學習其修己、律己、勤學、法施的精神。 以史為鏡可以知興替,值東元四十週年之際,隨手翻閱「東元35年史」,看到林名譽董事長的一段話:「業績是信心的累積,以信心來累積業績,提供最佳服務,滿足顧客,是東元電機的共識與管理精神之一。」再看看泛黃的歷史照片中有些前輩已作古,還健在的管理者,相對於往昔的年輕、稚氣,現在都已累積了更多的人生經驗與智慧,已具備開啟新局的實力。管理乃修己、安人、成事,不斷發展的歷程。修己是管理的起點也是基礎,當每一個人都展現出不惑、知天命時,東元魅力自在。士不可弘毅,任重而道遠。 (作者:高明智,發表於東元電機一流雜誌編輯檯上專欄,當時兼任總編輯,1996年8月) 美比歷史還真實
(領導力修練場) 亞里斯多德說:美比歷史還真實! 這個月我們得到國家品質獎的最高榮譽,也同時獲得了團結圈推行績優企業獎、全國團結圈競賽示範組的殊榮獎,可謂三喜臨門。今年適逢東元四十週年廠慶,值此具有歷史意義的時刻,想來談一談超越品質的話題──美。什麼是美?美有什麼作用? 本屆國品獎頒獎典禮邀請到許士軍博士來談TQM,在聆聽黃董事長的得獎感言及許博士的演講之後,聯想出以下的五種美: 一、實務之美(過程之美與成果之美) 能夠在品質管理的過程中完完全全的投入是一種美,能夠獲得顧客滿意的成果是一 種美,國品獎的團隊合作,無論是過程與成果都有這樣的展現。任何人在工作上也 都可以創造出實務之美。 二、理論之美(深度之美與廣度之美) 教授、學者、講師、研發人員只要深入鑽研理論,久而久之必能開花結果,是一種 美。能夠廣 泛的作科技整合,博覽群籍,具有通才的理論基礎與能力也是一種美。 三、創新之美(思考之美與實用之美) 愛因斯坦能創生演進,喜好思考及理論的推演,終於發現相對論是一種美。愛迪生 發明實用的電燈、留聲機,上千種實用的發明,是實用之美的最佳寫照。 四、人文之美(生命之美與藝術之美) 上期提到認真工作的女人最美,其實不管男人女人只要刻勵自修即具有道德無上提升的精神之美,這是每個人生命本身的美。藝術之美可說是將現象的渣滓過濾之後純淨的黃金,不論是通過音樂、繪畫、舞蹈、文學、詩歌、雕刻、建築或工藝的形式展現,均閃爍著人性的光輝與美麗。 五、整體之美(宏觀之美與微觀之美) 相對於宇宙銀河,人類行為是多麼的渺小;就一件事的觀察,除了現象之外還有心靈的複雜。個人要在宏觀中有微觀,在微觀中有宏觀,才能生存在團隊、組織、社會、國家、民族、地球村乃至宇宙中展現其整體之美。 美學,以委曲隱約的方式記錄著一個民族精神的升沈起伏,東元在四十週年之後,若能靜下來,開始審視企業發展的美,才可以再造歷史的生機,吟唱出美麗的詩歌。 (作者:高明智,發表於東元電機一流雜誌編輯檯上專欄,當時兼任總編輯,1996年10月) 降低成本
(領導力修練場) 「第一優先是降低成本,第二優先是降低成本,第三優先還是降低成本。」 這是陳總經理自上任以來一直強調的,相信各位同仁耳熟能詳。 降低成本的的確確是提升東元競爭力的不二法門,也是東元生存命脈的唯一出路,但要如何做呢?這裡想提出幾點觀念與陳總的大聲疾呼相互唱和,期能喚起更多東元人對此一問題的真正重視。 一、降低成本要有授能的員工(Empowered Employee) 品管大師卓蘭(Juran)把較低的成本、較高的利益、授能的員工、愉悅的顧客四大項並列為實施TQM的結果。授能的員工用最簡單的話講就是有擔當的員工,如果一個組織的環境甚至制度能夠讓員工有充分的授權,高度的意願與能力,深深投入自己的工作,則沒有做不到的事情,降低成本是必然的結果。 二、降低成本要改造流程並要先改變思惟 能以整體的角度重新審視流程,才有可能發現真正的瓶頸或是盲點,也才能提出創新的方法對降低成本有重大的突破。如能簡化或省去一些與管理目的無關的程序,絕對會有大幅度的成本降低。由以往降低成本成功的案例看來,改善的手法、資訊科技的應用是必要的,但最重要的是先要改變思惟,才能促動新作法的產生,甚至會有更低成本、更好品質的新產品或新製程,並創造更高的附加價值。 三、降低成本要有真正關心員工的主管 有一家標榜員工第一、顧客第二的公司,近年業績大幅成長,成本不斷降低,品質與服務也非常好,當有人問公司負責人成功的秘訣時,他說了一個故事:以往他常常在外出差旅行,一天早上,他在飯店吃早餐,侍者問他,請問您是左撇子還是右撇子?由於他正是一位左撇子因此感到非常的溫馨,侍者就把刀叉擺放在正確的位置。他就問侍者,為什麼您會這麼做呢?這位侍者指著一位站在不遠處這家飯店的老闆說,老闆非常關心我們,對我們非常好,我常常在想要怎樣報答他。從此,他就以員工第一的理念經營他的公司,他相信對員工好,員工必然對顧客好,業績自然會好。以上這則小故事告訴我們,只要各級主管真正關心員工時,員工絕對會想盡辦法替公司賺錢。試想,當業績大幅提升時,固定成本的比例就會大幅降低,還有什麼比這更能降低成本呢?試問一個真正被關懷的員工,一個被授能的員工,品質、交期、成本還需要多操心嗎? (作者:高明智,發表於東元電機一流雜誌編輯檯上專欄,當時兼任總編輯,1996年12月) 逆向思考
(領導力修練場) 當我們跟隨著鏡頭去追溯浩浩蕩蕩河水的源頭之際, 也許會不由自主的去思考文明是怎樣起源的, 那些古老而又輝煌的文明為什麼會停滯、衰弱?(河殤) 公司遇有危機事件的處理方式常是思考其過程、重點,並依照既有文化的思考模式,掌握已有的核心專長,在現有的人力、物力中做有效的考量,這是一種所謂的正向思考。當一再使用正向思考仍陷入瓶頸,不能再突破時,必須改以逆向思考,才能有不同的思惟創見,突破僵局。能夠將正向思考、逆向思考運用自如,並找出思考邏輯,發揮創意,解決問題,即構成所謂的平行思考、水平思考或整體思考。 若說理性的條列思考(左腦思考)為骨格,那麼感性的圖像思考(右腦思考)則為其筋血,可以滋肌生髮。什麼是圖像思考?圖像思考無非是建構在人文藝術方面,是一種非結構性的學習,由公司每一個人心靈深處形成的觀念生根,進而豐富一個企業文化,發展出一個更寬廣的思考空間,可以突破目前腸枯思竭的窘境。正如「觀念」這本書奇美許文龍所強調的「除了本業專業人才之外,能培養在非本業之專長的素養,才是決定一家企業之規模大小標準。」宏碁施振榮講非理論的理論,東元陳義和總經理說沒有規則的規則,誰能體會、學習、身體力行就是管理的致勝之道,都是一種逆向思考,正可以補我們的不足。 企業是需要感動的。陳總近日曾說:「管理是要不斷創造感動的過程。」因為薪水物質的調整是永遠無法滿足的,唯有自我的成就與成長才是真正的滿足。最近電視廣告上有一句話是這樣說的:「認真工作的女人最美。」就是這個道理。台灣的競爭力也就是一群在這塊土地認真工作的人們所創造出來的。因為認真所以最美,因為美所以感動。當大家都以真心做事,說真話,用真心寫文章,用真心思考時,一定會感動。 目前公司亟需突破的包括提升競爭力、降低成本,如果不換個角度來思考終會因缺乏國際競爭力,被淘汰出局。最近讀「再造宏碁」,施振榮提出許多逆向思考,其中一則是:正向思考─企業要儘快提高效益,必先裁員或簡化流程以爭取改善時效。反向思考─要爭取企業改善時效,先改變思考模式與組織架構。思考邏輯─用舊架構去提升效率,頂多進步兩三成,以新模式與新架構,改善的幅度才有可能達到數倍的效益。 水平思考(Lateral Thinking)大師狄波諾(Edward de Bono)說:「我們前途品質取決於我們思考的品質。」新上任的陳總經理一再強調幹部要有擔當,要做平行思考(系統思考),即是體會到思考品質對東元前途品質的重要而發的感人之語。何妨跳出框框,讓自己的靈台清明,以逆向思考,做一些讓自己感動的事吧! (作者:高明智,發表於東元電機一流雜誌編輯檯上專欄,當時兼任總編輯,1996年9月) 道理最大
(領導力修練場) 資治通鑑宋記中曾記載著一則故事,饒富趣味,分享給大家: 「太祖問趙普曰:天下何者最大? 普曰:惟道理最大。朕嘗三復斯言。」 權高位重,威風不可一世的皇帝問了這麼一句話,無非是想臣子高呼萬歲、萬萬歲,唯唯諾諾,畢恭畢敬的回答,哪知就有這麼一個不識相的臣子,膽敢觸龍顏在皇帝面前說了這麼一句不中聽的話,趙普見宋太祖得宏基大業,忘了做皇帝的本分,不得不醍醐灌頂,當面提醒他。趙普的精神令人佩服,也因為有這樣一位以道理為大的臣子,才有資治通鑑的記載,可資我們借鏡。 組織內中階幹部如何扮演好自己的角色,如何將上級的想法與目標加以轉化的轉化力及其因應自處之道,是影響組織生存發展的重要的關鍵。陳總在上任時立即舉辦經理級人員座談會,應是有感於中階主管對組織發展的重要。以下提供中國式管理的專家曾仕強教授對中階主管的要求與期待供大家參考: 一、面對高階主管朝變的方向去考慮 中階幹部不該埋怨高階主管「善變」,反而應心懷喜悅慶幸自己追隨善變的高階主管,才能適應內外環境的變遷。遇基層員工在執行時發生困難,再來研究因應辦法,不可立即抗拒高階的「變」,讓高階主管覺得不夠配合,甚至不敢求新求變。 二、面對基層員工時朝不變的方向去考慮 中階幹部主要責任在促使基層員工依照工作規範執行,並確保工作成果。基層發現困難,中階幹部若是馬上設法改變,就會鼓勵員工遇事找理由、提難題,以改變原先的計畫和既定的規範,來圖取自己的方便。 三、面對同階要主動配合對方的應變 組織的分工是為了合作,「權宜應變」並非只憑某些部門或少數人員所能達成,必須整體配合才易收到效果。同仁之間,若是本位主義濃厚,個人主義顯著,就會只想到自己不顧他人,結果不易配合。 中階主管擔任承上啟下的角色,負責企業文化的傳承,也是組織趨動力的馬達,組織是否具學習力,員工工作是否有成就,溝通能否通暢,中階主管責無旁貸,這是組織中不變的道理。觀之今日東元,必須人人認清角色,確實扮演自己的角色,體認真正道理所在,勇於任事,組織才可以繼續發展。唯有人人心向東元,以整體為重,知所調整,團隊作戰;知所變通,攻堅突破,克服瓶頸,創造綜效,競爭力才能提升。 (作者:高明智,發表於東元電機一流雜誌編輯檯上專欄,當時兼任總編輯,1996年11月) 學習型組織的競爭力
(學習型組織) 彼得聖吉說:「一個組織真正能夠超越別的組織的優勢,就是比競爭對手學得更快、更好的能力」。 學習的關鍵在於擴展創造的能力,創造力(Creative)與創新(Innovation)是組織得以持續成長與維持競爭力的重要原因。 企業改造有人認為是大刀闊斧的改革,其實不盡然,企業改造五步曲始於遠景,終於落實,步驟如下: 1. 遠景(get Vision) 定義公司遠景與目標 2. 慎重(get Serious) 辨識出需要改造的程序 3. 啟始(get Started) 分析並評估現有的系統 4. 瘋狂(get Crazy) 重新設計不同的程序方案,以創新為核心 5. 落實(get Real) 選擇正確方案落實執行持續改善 五個步驟與學習型組織的五項修練有相輔相成,異曲同工之妙。 企業改造 學習型組織 1.遠景 建立共有遠景(Shared Vision) 2.慎重 系統思考(Systems Thinking) 3.啟始 改善心智模式(Improve Mental Model) 4.瘋狂 自我超越(Personal Mastery) 5.落實 團隊學習(Team Learning) 許多組織由於: 1.思考範圍太小,局限式的思考障礙。 2.歸罪於外。 3.缺乏主甕積極的精神與追根究底的思考。 4.專注於個別事件,缺乏整體宏觀。 5.缺乏對環境的敏感與自覺。 6.習慣於經驗判斷的錯誤。 7.團隊的無能。 造成組織無法學習,成長衰退,甚至遭到淘汰的命運。這時候,就要設法成為學習型組織或進行企業改造,才能深刻了解創造的真意,並對防礙創造力的因素有深一曾的體會!如能依照程序及方法持續的修練,必能脫胎換骨,改善體質,強化競爭能力。 針對學習型組織的五項修練簡要條列重點說明之。 一、建立共有的遠景 1. 組織共有的遠景必須從個人的遠景出發,個人遠景是組織遠景的基石。 2. 只有個人遠景才能真正激發一個人的力量,願意真正承諾與投入。 3. 個人遠景必須是自發的。 4. 配合自我超越的修練,產生創造性張力是達成遠景的重要動力。 5. 共有的遠景是組織內各式各樣的個人遠景,經過交流互動後的最終產物。 6. 建立遠景必須先建立信任,並運用創意思考及系統思考能力。 二、系統思考 1. 擴大思考的時間和空間,把問題放回它所處的系統範圍中。 2. 超越混沌,走出雜亂,掌握系統結構,了解系統之所以產生變化背後的整體互動關係。 3. 重新的整體觀照,學習動態與整體的搭配。 4. 培養見樹又見林的能力,學習綜觀全局以簡馭繁的智慧。 5. 當系統運作不理想時,可重新設計一個理想的系統。 6. 要想真正解決問題或創造新機,必須有其他修練的配合。 三、改善心智模式 1. 個人的心智模式隱藏在潛意識裡,我們要不時地使它浮現並加以檢驗,隨時改善。 2. 及時驚覺習以為常,認為理所當然但現在已經不正確的想法。 3. 塑造成員開放的心智模式,養成以新的眼睛看世界,不同角度思考的習慣。 4. 不斷吸收新而正確的觀念,實踐在行動上。 四、自我超越 1. 不斷釐清與加深我們的個人遠景。 2. 集中我們的力量。 3. 發展耐性。 4. 客觀看待現實。 5. 一種學習的過程,以學習創造力為修練的中心原則。 五、團隊學習 1. 避免三個諸葛亮湊成一個臭皮匠,期使集體智商高於個人智商。 2. 平庸的組織以大部份人所具有的習性來處理衝突與習慣性的防衛。 3. 要減少組織成員受窘或受威脅的恐懼。 4. 培養真誠的對談技巧,從事學習,養成探究事實的習慣。 5. 在技術上要區分事實判斷與價值判斷,在程序上要區分論與辯。 6. 團隊學習是組織學習的基礎。 系統思考是學習型組織的最重要核心能力,彼得聖者將之稱為第五項修練。而學習型組織的真締是Metanoia,意思是心靈的轉變,也就是「體悟生命的意義」。身為現代人,東元人,如何融合這五項修練,將理論付諸實踐,能夠經由每個人的參與,自我能力的昇華,自覺到時代的使命與個人的責任,以自由自在的自信心,歡歡喜喜的修練,學習型組織的競爭力自然發展,東元才能立於不敗的永續發展。 (作者:高明智,發表於東元電機一流雜誌,好書分享專欄,1995年10月) |