GUNG HO!

　　一位資深的女性管理者佩姬．辛克萊(Peggy Sinclair)被美國政府任命去拯救一家將倒閉的工廠，在工廠裏，她碰到安迪．長爪——成品完成部門的主管，是該廠32個部門中唯一生產力最高、表現最突出的部門，也是唯一有印第安血統的主管。


三種動物意涵三種管理智慧

　　她想要了解安迪．長爪帶領的部門為何那麼成功，結果他告訴她，密訣

是『GUNG HO!』(同心協力)，如何做到同心協力呢？長爪帶她到大自然去

觀察動物，並告訴她有關他的印地安人祖父所留下的3個管理智慧：


(一)松鼠的精神(Spirit of Squirrel)：

　　讓伙伴知道工作的重要及價值(WORTH WHILE WORK)。

    讓伙伴了解我們的工作能讓這個世界更美好。

    每個人都為了一個共同的目標而工作。

    樹立讓伙伴共同信守的價值觀。


　　松鼠努力的工作，收藏食物以過冬，只為了一個目標：生存下去。因此牠們的工作不但重要，而且值得。而「松鼠的精神」包括三個原則：

　　1.讓伙伴了解我們的工作能讓這個世界更美好。重點是「了解」，而非「工作本身」。伙伴如果了解他所做的工作是有意義的、是有價值的，和改善人類的生活息息相關，他的工作態度就會轉變，變成充滿自尊、充滿愛。

　　2.每個人都為了一個共同的目標而工作。目標不是由領導者宣達，而是每位伙伴都能充份了解且共享。能夠共同分享的目標必須是伙伴認同且承認的目標。

　　3.樹立讓伙伴共同信守的價值觀。以此價值觀來指導所有的計劃、決策和行動。

    目標是為了未來，價值則存於現在；目標是制定出來的，價值是活在每個人心中；目標是可以改變，價值是可靠不變的；目標讓人前進，價值讓努力得以持續。

　　要推動「松鼠的精神」，領導者和伙伴必須建立起互信。而要建立互信，領導者則必須「說實話」 (TELL THE TRUTH)，讓決策透明化，讓所有的伙伴都能了解團隊的所有資訊。

　　一個團隊的成功，不能只靠文件報表和統計報告，而是以人為本位。安迪說：「以數字來經營企業，就好像打籃球只注意分數而不注意球。如果你想要成功，就必須注重最基本的，而最基本的就是激發團隊精神。」。 

 
    「松鼠的精神」帶給佩姬的啟示是：如果她想要拯救這個瀕臨倒閉的工廠，不是從降低成本、縮減費用著手，而是從人開始，改變員工的工作心態，建立共同的目標、堅持共同的信念和價值觀。


(二)海狸的方式(Way of Beaver)：

　　控制目標的達成(IN CONTROL OF ACHIEVING THE GOAL)。

　　制定清楚的遊戲範圍和規則。

    伙伴的想法、感覺、需要、和夢想被充份的尊重、了解和回應。

    給予伙伴能夠勝任而又具有挑戰性的工作。


　　暴風雨過後，把海狸築的水壩沖壞了，海狸忙著修補工作，但你無法分辨誰是真正的領導者，是誰在指揮牠們工作。事實上，每個海狸都是老闆，牠們像是獨立的承包商，自己決定做什麼工作、如何把工作完成，這才是真正的分工合作。「海狸的方式」包括3個原則：

　　1.領導者制定清楚的遊戲範圍和規則。在這個範圍和規則下，讓伙伴盡情發揮。目標和價值觀就是遊戲範圍和規則，領導者就像是教練，一但劃定了範圍和規則，並決定球員的位置和角色，教練就應該退到場邊，讓球員自行去打球，只有他們犯規或越界的時候才加以制止。

　　2.伙伴的想法、感覺、需要、和夢想被充份的尊重、了解和回應。例如老闆就必須放棄老闆的架子，只有把員工當成真正的個人，完全的尊重他們，而不是控制他們，員工才會自動自發的去工作。

　　3.給予伙伴能夠勝任而又具有挑戰性的工作。如果你給予伙伴的工作超過他的能力所能負荷，便不可能期待伙伴的效率能夠提升；同樣的，如果你低估伙伴的能力，便會讓他們感到對團隊沒有貢獻，缺乏成就感。因此，工作必須讓伙伴能夠發揮他們最好的能力，讓他們能夠學習、提昇至更高而未知的領域。


　　要做到「海狸的方式」，領導者必須認知唯有放手讓伙伴按照他們的方法去工作，伙伴才會負起責任去協調、控制目標的達成。「真正的領導者」扮演的角色就像安迪說的：「讓人們了解工作的價值何在、決定發展的方向、確定共同目標、樹立價值觀、提供所需資源、考核成效、確保能獲得組織內部及外在的支持、留心未來發展趨勢、去除障礙、隨時準備好改變方向。」

　　「海狸的方式」帶給佩姬的啟示是：要提高生產力，必須讓員工一起來思考「如何讓目標獲得實現」，聽取員工的意見，讓員工參與，一起負起拯救工廠的責任。


(三)鵝的天賦(Gift of the Goose)：

　　相互鼓舞(CHEERING EACH OTHER ON)。

    不管是主動或被動，讚賞必須是真實的。

    有進展就給予喝彩。

    E=MC2，熱誠等於使命乘上讚賞和褒揚。


　　當一群鵝在一起大聲鳴叫的時候，牠們對著彼此這樣叫，牠們叫的目的不是警告而是歡呼，牠們懂得相互鼓舞，這是鵝天賦的能力。「鵝的天賦」包括3個原則：

     1. 不管是主動或被動，讚賞必須是真實的。讚賞是對伙伴他本人、他工作的表現、他對團隊所做的貢獻，一種真正的肯定。讚美別人、給予獎賞是主動的方式，放手讓伙伴去進行重要的方案、去承擔風險，是被動的方式。不管是主動或是被動，你的讚賞都必須是及時、馬上回應、無條件的、充滿熱誠的，才會讓人感覺是真實的。

　　2.有進展就給予喝采。如果一場戲的演出中沒有傑出表演、沒有人喝采，那會是多麼冷清。而戲迷是不會靜靜坐著就等最後結局出來才喝采，只要有人表現好、演出戲味來就會給予喝采。同樣的，只要伙伴們表現有進步，就要立刻給予鼓舞。領導者應該停止做警察、去找伙伴的麻煩，而該扮演教練的角色，為正確的事負責。

　　3.E=MC2，熱誠等於使命乘上讚賞和獎勵。E是Enthusiasm熱誠；M 是Mission使命；C2，2個C是讚賞Congratulation和褒揚Citation(當然啦﹗在企業中指的是現金Cash)。


　　　有價值的工作和控制目標的達成，這是使命。有形獎勵在先，口頭讚美在後，透過鼓舞可以激發伙伴的熱誠。

    「鵝的天賦」代表要激發伙伴的熱誠，必須對於他們的努力給予即時和適當的鼓舞。

    「鵝的天賦」帶給佩姬的啟示是：管理者應該建立一個激勵的環境，不僅是主管對部屬，而且是部屬之間相互鼓舞、相互激勵。


GUNG HO! Everybody!

　　在短短的一年內，佩姬運用「GUNG HO!」的這3個大自然法則讓所有的員工開始同心協力，提高生產力，不但使工廠起死回生，而且成為全美國的模範工廠，受到政府的表揚。

      GUNG HO！ Everybody！大部份編錄自87.2.20工商時報經營知識版


     團隊組織之領導與運作


一、誠實正直的人格(心)。

二、堅毅忍辱的精神。

三、明確的目標。

四、認清方向及預擬檢控點。

五、周詳的計劃與準備。

六、全力以赴積極任事。

七、失敗時最壞的結果及承擔的心理準備。

八、集眾人之力處理眾人之事。



GUNG HO!——同心協力、激發熱誠(願力)。

    (一)讓伙伴知道此行的重要及價值：

        讓伙伴了解我們的工作能讓這個世界更美好。

        每個人都為了一個共同的目標而工作。

        樹立讓伙伴共同信守的價值觀。

    (二)控制目標的達成：

        制定清楚的遊戲範圍和規則。

        伙伴的想法、感覺、需要、和夢想被充份的尊重、了解和回應。

        給予伙伴能夠勝任而又具有挑戰性的工作。

    (三)相互鼓舞：

        不管是主動或被動，讚賞必須是真實的。

        有進展就給予喝彩。

        E=MC2，熱誠等於使命乘上讚賞和獎勵。



六和敬、四攝法、六度。

身和同住、口和無諍、意和同事、戒和同修、見和同解、利和同均。

布施攝、愛語攝、利行攝、同事攝。

布施度、持戒度、忍辱度、精進度、禪定度、般若度——六清淨波羅蜜。

​本文試圖用學習型組織角度探討慈濟志工的功能組織運作中的優勢與缺點。
 
學習型組織理論認為每個人都是天生的學習者，在團體中透過彼此信任、互補長短，為共同的大目標全力以赴，因而創造驚人成果。聖吉在《第五項修練》中提到學習型組織的五項技術，自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考。這五項技術是的發展是分開的，都都緊密相關，每一對學習型組織之建立都不可或缺，故稱這五項技能為五項修練。
 
「自我超越」的修練是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察現實。「改善心智模式」是指把鏡子轉向自己，發掘內心世界的圖象，審視自己是被哪些不易察覺的心智模式影響了行為？「建立共同願景」，是指組織具有一種共同的願望、理想、遠景或目標時，成員會努力學習、追求卓越，以主動真誠的奉獻和投入，而非被動的遵從。「團隊學習」要從「深度匯談」開始，讓成員的想法能在群體中自由交流，攤出心中假設，而進入真正思考能力，並找出有礙學習的互動模式。「系統思考」是對問題、現象的整體全面了解，才能認清整個變化形態，才能掌握有效的變化。
 
聖吉認為人類群體危機最根本的癥結，在於我們片段而局部的思考方式，及由其所產生的行動；它造成了目前切割而破碎的世界，使我們喪失了群己的一體感。因此在五項修練中，最重要的是系統思考，因此他把書名定為《第五項修練》。
 
慈濟文化中把辦活動比喻成辦法會，活動有靜態的，如研習營隊，或動態的，如園遊會，其形式雖不同，但最終目的是相同的，皆是以法相會，藉由活動讓大眾愛心聚集，達成淨化人心、祥和社 會、天下無災難的願景。慈濟志工根據　實際需求會將人員分成各個不同的功能組，有些功能組處理事務較為常態性，如日常的訪視組、精進組，[1]手語隊、總務組、真善美三合一、[2]香積組、讀書會、培訓組、音控組等；有些功能組存在與否則會因活動內容而調整，如課務組、活動組、香積組[3]等。
 
例如，通常在室內舉辦靜態的營隊，工作人員會較精簡，以課務組為主導，配合活動組、香積組及真善美三合一。如果要過夜，則增加生活組[4]安排安單事宜。動態的活動工作內容就包羅萬象。如以萬粽一心包粽子而言，它的功能組除了平時的活動組、生活組、總務組、真善美三合一外，其餘以包粽流程來命定，洗粽葉組、洗米組、炒米組、粆餡料組、包粽組、補料運輸組、[5]煮訂組、訂粽組、財務組、品管組、包裝組、發貨組，另外還有交通組[6]。新春茶會[7]及歲末祝福介於動態和靜態兩者之間，功能組以活動組為主軸，搭配總務及音控。
 
慈濟志工組織的形成是自發的，由下而上，由志工根據實際活動主題及其形式的不同，而分成不同的組別，而各功能組承擔的的比重也會有所差別。因此一個活動的呈現，不是只有看到的表面現象，還有許多無名的幕後英雄。以最簡單的茶會而言，焦點人物除了主持人外，但成就主持人的還有總務組和音控組之前的場地佈置，及穿針引線的活動組。以愛心粽活動來說，粽子生產過程中的每一個環結都非常重要，相對的每個志工的工作崗位也很重要。
 
聖吉認為自我超越是學習型組織的精神基礎，筆者認為在慈濟志工組織中，「共同願景」是該組織的精神基礎，這種願景來自證嚴法師常提及的「願力」－一種為了實現心底深處真正願望的巨大而持久的力量。以「有願就有力」、「願有多大，力就有多大」理念改變志工的心智模式，化不可能為可能。越是動態性質、越是大型的活動，我們越可以看到慈濟志工的動員力，這種動力量不單來自個人，也是團體互相激發出來，即透過團體學習而來，個人在團體中也不斷成長與自我超越。
 
環保志工在拆解回收來的電線，經常以美工刀切剖外層塑膠皮再抽取銅線，這個步驟很容易一不小心就劃破手皮。高雄環保志工蔡宗源，看到這個情形，便以機械五金零件製造專長，設計一台銅線與塑膠完整一分為二的「電線分離機」，讓電線分離變得省時省力，安全又有效率（郭書宏2006）。
 
系統思考是一種見樹又見林的藝術。聖吉認為系統思考最大的好處，在於協助人們在複雜的情況下，在各種可行的方法中，尋找有效的最佳槓桿點，即可引起結構重要而持久改善的點，如此便能以小而專注的行動，創造最大的力量。
 
整個愛心粽的活動就是一個系統思考下的成果。從粽子本身的接單、生產到配送；場地的動線與佈置；每天五六百流動人員的安排配置；活動設計中如何兼具慈濟人文；雖然是分組進行各自工作，但最終要回歸活動基本目標－將安全衛生的粽子送達購買者手上，這過程的環結，在在考驗慈濟志工們的智慧，每一個都不能出錯。
 
筆者常覺得辦活動很像寫作的過程，時間可能可分為三部分，前三分之一的時間在蘊釀文章／策劃活動，中間三分之一在書寫／辦活動過程，最後三分之一在修改文章／活動在善後與檢討。時間可以切割，活動過程卻是一連串互為因果的行為，每個行為在系統中又會造成新的「動態回饋」，就像蝴蝶效理論表達的概念，小小的動作，大大的關係。每個志工在活動中除了要竭誠思考自己的本位工作，還要必須能夠跳開本位立場，共同去完成團體的大目標。然而，志工組織是開放式的、是動態的，且參與人員也是流動，要落實志工個個落實動態性的系統思考，見樹又見林，著實不易。
 
聖吉在書中亦提出七個致命的組織學習障礙：局限思考、歸罪於外、缺乏整體思考的主動積極、專注於個別事件、煮青蛙的故事、[8]從經驗中學習的錯誤、管理團隊的迷思。這是學習障礙在慈濟志工組織中也或多或少確實存在。
 
例如功能組的分工讓志工只專注於自身職務，會加深局限思考；活動參加人數不如預期，歸咎於天氣，而沒去思考是否應改變形式；死守慈濟原則，不懂換了場景，和不同文化背景者該何溝通…而在慈濟志工組織中，往往能力強的、或想做事的人，主動或被動地身兼數個功能組職，因此也極易產生志工間工作承擔上的勞逸不均，而造成彼此些許間隙。另外由於組織架構不像企業那麼明確，縱向與橫向溝通經常不夠明確，甚至職權不清或重覆行事。團隊走向往往會因人而異，領導者的風格（指幹部，而非證嚴法師）會主導組織走向學習型或意見不斷相左而內耗。
 
慈濟志工做為一個學習型的組織又該如何因應上述的學習障礙呢？筆者認為慈濟志工組織和一般企業組織最大的不同處在於證嚴法師提倡的「慈濟人文」。法師四十年來，不斷提倡「大愛」的精神理念，並藉由慈濟四大志業八大腳印去落實，「公修公得、婆修婆得」、用「修行」概念轉化做慈濟碰到的挫折，此種轉化可以彌補組織運作上的不足，令志工心態上很容易會回到精神點，而不會執著於事物的表象，人事的紛擾。
 
盧蕙馨(2004)在論述靜思語對慈濟志工有敍事療癒與經驗重構的效果中提到，靜思語能讓志工在敍事的「說」與現實的「做」之間去反思、覺照及建構新經驗，經過循環與強化，生命得以轉化。
 
慈濟志工透過活動去體會與驗証證嚴法師的教悔，因而不斷地改變志工的自我基模。志工藉由一些朗朗上口的靜思語，「吃苦了苦、苦盡甘來」、「邊走邊整隊」、「看別人不順眼是自己修養有問題」，來提醒自己做慈濟的初發心，是要成佛，人格成佛格成，人要不斷自我超越。「入我門不貧、出我門不富」推崇團體學習的理念，加強修行必須在人群中磨練，團體修行是最佳修行道場。
 
2006年底證嚴法師開始提出「靜思法脈、慈濟宗門」的主張，慈濟宗教處德凡法師把過去四十年證嚴法師開示所言條理化、脈絡化－靜思法脈，乃修習一顆清淨心；慈濟宗門是實踐四大志業所做的慈濟事。提出這個主張標示著具有系統思考的精神，它含蓋了學習型組織所言的「自我超越」、「改善自我基模」、「團隊學習」與「建立願景」，如能藉由讀書會由上往下落實，結合慈濟志工組織的「活動性系統思考」[9]應該會為慈濟團體帶一鼓力量。
 
 
參考文獻
郭書宏   
2006        慈濟月刊480:67-73。
盧蕙馨(2004)。宗教敍事的培力－慈濟「善書」的形成分析。新世紀宗教研究，2(4)，1-69。
Senge, Peter M.(1995)。第五項修練－學習型組織的藝術與實務，郭進隆譯。台北，天下文化。


[1] 負責臨終關懷及告別式助念。

[2] 早期稱為文宣組，負責以文字記錄活動，製作完整檔案。後來稱為影視三合一，結合攝影和錄像。最近改名稱為真善美人文志工。

[3] 負責活動參與者用餐。

[4]小型活動時生活香積常常是同一組，人多時，生活組會再從香積組分出來。生活組往往負責和住宿有關事宜，或者舉辦大型活動時，此時香積負責廚房內場事務，生活則負責外場美化及擺設。

[5] 把炒過的米及餡料用手推車推到包粽者面前補給。

[6] 這裡的交通是指每天安排交通車載人到包粽現場，要登記人數，安排路線。

[7] 大陸每年過完春節會舉辦新春茶會，活動內容除了向會員報告慈濟過去一年會務狀況外，還會轉發證嚴法師的福慧紅包，這個活動在台灣是在年前舉行的歲末祝福。

[8] 對於緩緩而來的致命威脅習而不察。有則寓言故事，將青蛙放入煮沸水中，牠會立即試著跳出，但如果把青蛙放去溫水中不去驚嚇牠，他將呆著不動。如果慢慢加溫，青蛙仍將顯得若無其事，甚至自得其樂。最後當溫度繼續上升，青蛙將會變來越來越虛弱，最後無法動彈而被煮熟。為什麼？因為青蛙只能感應出環境中激烈的變化，而不會感應緩慢、漸進的變化。

[9] 為了把活動目標盡力完成的周延性思考。

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共好精神

共好之源

「共好」源自《共好》一書，作者布蘭佳和包樂斯採用了傳統印第安人用語「GUNG HO」，取其「講乎好」的原義，意為彼此的承諾與共識的形成。這和現代管理的「夥伴關係精神」不謀而合。這種精神在企業內部可以使員工奉獻心力，釋放出最大的能量，達到「全員與共、共創共好」的境界。

共好三大精神

松鼠的精神——做有價值的工作，朝共同的目標前進

1． 認清工作的重要性，認知工作如何對他人產生助益；
2． 每個人都朝一個明確、共同的目標前進； 
3． 所有計劃、決定及行動，都以其價值為依歸。

海狸的方式——掌控達成目標的過程，有能力面對挑戰，不怕挫折困難

1． 明確自己的職權範圍，掌控達成目標的方法，主動推進目標完成任務；
2． 尊重、傾聽、並實踐員工的想法、感受、需求與夢想，並能付諸實踐；
3． 培養工作能力，迎接新的挑戰。

野雁的天賦——相互鼓舞與支持，發出真誠讚美

1． 無論是表態式的肯定或意識形態的鼓勵喝采，都必須是真誠的鼓勵； 
2． 得分是比賽的原動力，針對過程表示讚美； 
3． E=MC2（熱忱=任務×現金與喝彩）。