除了KPI,你還可以運用OKR提升組織執行力 - 《OKR:源自於英特爾和谷歌的目標管理利器》
適合讀《OKR:源自於英特爾和谷歌的目標管理利器》的讀者:經營者、主管,以及對於組織管理有興趣的人。 會想讀這本書,主要是因為近年來有許多談KPI(Key Performance Indicators關鍵績效指標)對於企業經營到底是良方還是毒藥的討論,也開始有「要找到替代KPI的管理方式」之類的論調。而OKR(Objectives&Key Results 目標與關鍵成果)是常被提到的另一種管理方式。對於長期在企業內擔任主管,本身也常為達成KPI所苦的我來說,自然想要了解OKR的詳情。但很可惜的是,市面上很難找到以OKR為主題的中文書(我的英文偏偏又不太好),退而求其次,只好從簡體中文出版品著手,好不容易找到這一本《OKR:源自於英特爾和谷歌的目標管理利器》,以下是閱讀之後的整理。 KPI與OKR分別的定義: KPI(Key Performance Indicators關鍵績效指標): 把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標,明確各級部門的主要責任,並以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。KPI體系的目的是以戰略和控制為中心:公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的,而各職位的關鍵績效指標則項目繁多,針對職位而設置,著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性,而且是對可控部分的衡量,這也將更有效的控制個人的行為。本質上,KPI制度目的是確保企業層面的目標能夠分解落實到每個員工、且能對每個員工的目標完成情況進行明確考核的工具。KPI的S.M.A.R.T原則為具體(Specific)、可度量(Measurable)、可實現(Attainable)、具關聯性(Relevant)、T 代表有時限(Time bound)。KPI制度的缺點在於抑制了員工的創造力,以及與員工績效評估的高關聯性可能引發偏差取巧的行為甚至扭曲了公司的長期目標。 OKR(Objectives&Key Results目標與關鍵成果): 安迪葛洛夫根據彼得杜拉克「目標管理」的精神發展出此一架構並且在 Intel實行,之後被 John Doerr在Google還是幾十人的小公司時引入Google,後來隨著Oracle,LinkedIn、Twitter等高科技公司運用逐步流傳開來,現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等處於快速擴張或轉型期的企業。OKR是透過設定目標(Objectives)與關鍵成果(Key Results),藉以回答兩個最根本的問題「我們想去哪裡」「我如何透過調整我們在做的事,確保我們正朝那裡前進」 OKR與KPI的核心區別在於: OKR不是以考核為導向的,而是一個引導工具。它存在的主要目的是時刻提醒所有人,從整個公司的戰略角度看,每個人當前最重要的任務是什麼。OKR模式下的績效管理明確把目標管理中的評估和員工績效評估流程分列開來,從而確保員工不會因為考慮到自身績效達標而受侷限,願意挑戰更高的目標。 所以,這兩套制度之間也許並不存在優劣或替代的關係,而在於組織如何善加運用。KPI仍然可以擔任類似「儀表板」的角色,呈現組織當時經營的狀態,但是運用OKR作為引導組織成員進行對組織策略目標有效益的行動依據。 延伸閱讀: 新創也該懂的績效管理方法!一次讀懂 Google、Linkedin 都在用的 OKR 目標管理法 OKR必須奠基於組織有明確的戰略與目標 我們經常聽到企業必須有「使命」「願景」「策略」,那麼這些又與OKR有何關聯?我們可以用以下的圖來表達其間的關係: 也因如此,如果企業本身沒有明確的願景與策略,是無法運用OKR的。 如果想要了解「使命」「願景」「策略」的涵義與如何制訂,本書的P.47~P.64有蠻清楚的說明,可以很快地掌握其重點。 而OKR之所以能產生效果,原因是員工可以把自己的工作成果與組織的願景與策略連結起來,除了可以因為賦予其工作意義產生激勵效果,也可以提升其認同感。達到彼得杜拉克在提出「目標管理」框架時所預期促進組織內部門間協作與激發個人創新及確保公司整體目標維持一致的結果。 創建有效的OKR 所謂目標O,是組織期望前進方向的一種定性的描述,也就是「我們要做什麼」,一個好的目標必須具備以下條件:
在制定目標時,可以運用以下技巧:
有關Objective 目標的範例 好的KR需要具備的特徵:
在制定關鍵成果時,可以運用以下技巧:
Key results的範例 KR的類型:
KR的評分方式:可以以分級方式計算,完全達成得1分,達到一定效果得0.7分,微幅達成得0.3分,完全沒有成果得0分。 KR的計分標準範例 設定OKR需注意的重點:
OKR的制定流程:依照C.R.A.F.T.程序--
OKR需要垂直與水平對其,達到協同的效果 千萬不要把OKR制定完之後就束諸高閣,執行才是關鍵 如果只是把OKR制定與發布是不會產生實質成果的,過程中需要:
OKR需要以穩定頻率持續進行 延伸閱讀: 讀《給力:矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》--顛覆既有人才發展與管理觀念,因應劇變與高速創新必須具備的企業文化 總結:OKR十大關鍵注意事項 制定前:
制定時:
制定後
在一項針對美國23,000位全職工作者進行的調查中,只有37%的員工清楚公司的計畫,而僅有9%的人認為他所屬的團隊有清晰可衡量的目標。也只有9%的人認為可以依靠組織裡的其他部門協助,30%的人把無效的跨部門協作視為組織策略執行的最大障礙。而在變化快速,許多新的商業機會沒有前例可循的此際,如何仰賴員工發揮其能力與積極創新,並以敏捷有效率的方式運行,將是其成敗的關鍵。 OKR讓組織的目標與員工的工作產生高度連結,不以僵化的指標侷限其創新能力,正因如此,越來越多的企業嘗試運用OKR來作為新時代的目標管理方式。台灣的企業目前對於OKR仍處在陌生的階段,但透過嘗試與實踐,相信將會有機會慢慢成為廣為運用的管理方式。 自我揭露:本文提到書籍所附的博客來網路書店連結都有加入「AP策略聯盟」推薦碼,您如果點選連結購書,我會收到博客來的回饋金。
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聰明人是怎樣用“OKR法”實現目標的?
公開日: 2019-02-24 21君:OKR(Objectives and Key Results)即目標與關鍵成果法,是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法,由英特爾公司發明。這看起來似乎是很專業的管理概念,但其實OKR是一套十分實用的思維方式,能夠運用在生活中的方方面面。 21君今晚分享的文章,正是闡述了如何利用OKR法來克服生活中遇到的各種難題,文章略長,但絕對是乾貨滿滿,認真聽讀後相信能給你帶來不少啟發。 作者丨老喻 來源丨孤獨大腦(ID:lonelybrain) 特別鳴謝本期主播:天舒 1 “火星救援”計劃 “事已至此,只有一個辦法, 我得搞點兒研究把這破事給解決了。” “我徹底完蛋了。” 這是小說《火星救援》開篇的第一句話。根據該書拍攝的電影,是我的最愛之一(標準是可以重複看上幾遍)。 這是一個關於如何從困境中逃離的故事。 馬特·達蒙被獨自留在火星上。按照計劃,下一艘飛船4年後才能再次飛抵火星。 首要的生存問題是:食物。 同伴們的應急食物加在一起夠他吃300天; 每頓飯省1/4,延長至400天; 還差1060天。 幸好他是個植物學家,所以打算種土豆。需要以下關鍵要素: 土壤 肥料 種植面積 水 種植方法 經過計算,收獲的土豆能讓馬特·達蒙再活90天。 還有970天怎麽辦? 面對一手爛牌,男主角說: “事已至此,只有一個辦法,我得搞點兒研究把這破事給解決了。” 雷德利·斯科特執導該片時,已經78歲了。電影硬朗,利索,樂觀。 片尾,馬特·達蒙畫龍點睛: “有時候,所有的情況都會對你不利。所有的壞事一起發生,你就可能會想,就是這樣了,這就是我的終點了。 面對這種情況,你要麽接受,要麽想辦法解決,這就是一切的真諦。 解決問題,你想各種辦法,解決一個問題,然後接著解決下一個問題,循環往複,等你解決了足夠多的問題,你就可以回家了。” 2 “粉碎行動”目標 建立一種緊迫感,並啟動關鍵決策和行動計劃,以應對威脅生命的競爭挑戰。 1979年底,英特爾開發的微處理器8086,正在被速度更快且更容易實現編程的摩托羅拉68000所取代,公司再次陷入巨大困境。 現實是:沒有時間重建8086的優勢。 如何用一手爛牌打贏強大的對手? 以下是該戰役的複盤。 策略:通過創造新的敘事方法來獲勝。 對比摩托羅拉,英特爾公司的“優勢”分析: 廣泛的產品系列和系統性能; 出色的技術支持和較低的持有成本相競爭; 借助英特爾公司的外部設備,相關產品能夠以更快的速度、更低廉的成本進入市場; 借助英特爾公司的設計輔助工具,工程師可以更高效地開展工作; 對比摩托羅拉,英特爾公司是技術領先者,專注於記憶體芯片、微處理器和作業系統的研發; 在出現問題時,客戶會給誰打電話?客戶會指望和誰並肩作戰呢? 接下來,用具體的實施方案,將以上想法整合在一起: “發布產品的未來目錄”; “為50場研討會製訂銷售推廣計劃——與會者將獲得一份產品目錄”; ...... 在這場被命名為“粉碎行動”的戰役中,英特爾沒有調整任何產品。 OKR是其中的秘密武器,該武器為組織增壓,推動其以飛速前行。 什麽是OKR? O是Objectives,KR是Key Results,OKR就是Objectives and Key Results,即目標與關鍵結果法。 OKR是一種戰略目標任務體系,是一套明確目標並跟蹤其完成情況的管理工具和方法,由英特爾公司發明。 OKR由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數個關鍵結果這兩大主要部分組成。 安迪 · 格魯夫解釋道: 這種目標管理的兩個關鍵詞是“目標”和“關鍵成果”, 它們分別對應著兩個目的:目標是方向, 關鍵成果需要得到評估, 但是最終結果顯而易見,根本不需要出現 “我做了這個嗎,或者根本沒做?” 那樣的爭論,是或否,就是這麽簡單。 英特爾動員整個公司的力量,制定戰略,並將其轉化為可實施、可協作的項目。 下面是英特爾公司1980年第二季度推出的“粉碎行動”OKR和相關工程OKR。 決策者對英特爾公司管理團隊的指示簡單明了: “我們要在16位微處理器市場上獲勝。我們致力於實現這一目標。” 直到這些事項有效完成之前,公司上下都應將其視為優先事項。 作為一家估值數十億美元的公司,決定性的轉折就發生在那一瞬間。 該場景讓人想起了2008年的恆大。那段時間許家印的日子不好過,資金壓力極大。 當市場普遍處於觀望的時刻,許做出全國建案85折的決定,第二天恆大各地分公司總經理集結開會,第三天整體行銷就出街了。該次行動的回籠資金21個億。 在面臨危機時,企業需要一個可以快速推動轉型的系統。那些經典商戰案例,現在說起來很輝煌,當時則是滿地雞毛。 “粉碎行動”的開始,英特爾靠的是給用戶畫餡兒餅的“未來產品目錄”,恆大的打折促銷可能連本錢都賺不回來。 看起來都是一手爛牌。 然而當人們把視野放大,時間拉長,將看到一場史詩般的勝利。 商業領域的困境,對比起火星上的求生,反而更容易陷入“孤注一擲”的賭局。與之相反,秘密武器OKR有趣之處是: 實現短期聚焦; 喚醒全員加速; 凸顯長期願景。 3 把想法放大10倍 OKR是確保將整個組織的力量都聚焦於“完成對所有人都同樣重要的事項”的一套管理方法。 谷歌創始人之一佩奇說: 年少時,第一次考慮到自己的未來,我決心要麽當個教授,要麽就創建自己的公司。我覺得,這兩種職業都可以給我足夠的自主權,讓我自由地從基本物理原則出發思考問題,而不必去迎合那些所謂的“世俗智慧”。 凡事“往大處想”,是谷歌的獨特思維模式。佩奇稱之為“把想法放大10倍”。 1999年,約翰·多爾給初創的谷歌投資了1200萬美金,並帶去了他從英特爾學到的OKR。 佩奇一向討厭固定和僵化的流程,他認為“好主意”再加上“卓越的執行”,就一定可以創造奇跡,而這正是OKR(目標與關鍵結果,Objectives and Key Results)管理模式的奧妙所在,它可以讓好的想法得以實現。 多年以後佩奇稱OKR是“一份大禮”,並將其優勢總結如下: OKR方法簡單易行,非常容易實施。 谷歌把所期望達到的關鍵結果描繪成清晰的藍圖,然後將其分解成可以逐步實施的計劃。 對領導者來說,OKR可以幫助他們更加清晰地看到企業內部發生的變化,因為OKR可以讓企業內部的很多事情變得“可視化”。 同時,OKR也可以作為逆向思考問題的有效方法,例如,你可能會問:“用戶為什麽不能立即在YouTube上加載視頻?這一目標難道不比下一個季度的其他目標更重要嗎?” 那麽,OKR方法算是從基本物理原則出發,還是“世俗智慧”? 施密特介紹了OKR與谷歌是“天作之合”的六個特徵: 第一、完備的 OKR不僅制定了大的“目標”,也確立了易於衡量的“關鍵成果”。 第二、順應谷歌的“往大處想”理念。 第三、OKR系統幾乎人人可用。切記,你需要撇開職位的差異,調動每個人為你的事業出力。 第四、OKR需要打分,但這分數不作他用,甚至沒有人來記錄。唯一的用途,就是讓員工誠實地評判自己的表現。 第五、OKR並非包羅一切,只有那些需要特別關注的領域以及不做出額外努力難以達成的目標,才用得上這個系統。 第六、在企業文化中採用 OKR體系,會避免人們被競爭者牽著鼻子走。 簡而言之,OKR讓決策者和公司的其他成員總是能夠把時間和精力聚焦在最重要的任務上,從而完成公司的使命。 4 “黃金圈”法則 厲害的團隊將雄心、 熱情和目標結合到一起。他們很清楚為何要做,且理由令人信服。 聽起來,難道OKR就是一套工程師思維而已嗎? 工程師看起來似乎正在統治世界。谷歌,Facebook,拚多多,今日頭條,那些看起來與“世俗智慧”格格不入的書呆子們,靠算法無往不勝。 但是,別忘記了,英特爾最早靠OKR大戰摩托羅拉的時候,技術是落後的。 讓我們回到第一步:設定目標。 約翰 · 杜爾說: 該如何正確地設定目標呢? 首先你必須回答一個問題:“為什麽?” 為什麽這麽問? 因為真正變革型的團隊都會將自己的雄心、 熱情和目標結合到一起。 他們很清楚為何要做,且理由令人信服。 Simon Sinek發現,最偉大的企業和個人,都有一種了不起的思維方式: 黃金圈法則。 (如上圖) 卓越的思考方式是由內到外: WHY——>HOW——>WHAT 而大眾的思維模式是由外及裡: WHAT——>HOW——>WHY 舉例,如果是一般的廠家來賣電腦會是: “我們做了一台最棒的電腦(what), 用戶體驗良好,使用簡單,設計精美(how), 買一台吧!” 而蘋果的方式則是: “我們做的每一件事情,都是為了突破和創新(why)。 我們堅信應該以不同的方式思考(why)。 我們挑戰現狀的方式是通過把我們的產品設計得十分精美,使用簡單,和界面友好(how)。 我們只是在這個過程中做出了最棒的電腦(what)。 想買一台嗎?” 在“黃金圈”思維原則裡: 為什麽:是動力的核心。你的使命、信念是什麽?你和你的產品關我什麽事? 如何做:做事的方法。你和你的產品憑什麽這麽牛? 做什麽:事情的結果。產品的與眾不同之處。 這其中的魔力是如何產生的? 約翰 · 杜爾講述了金基妮的故事: 基妮的弟弟患有自閉症,在七歲時, 他第一次發病,在迪士尼樂園。 他倒在地上,停止了呼吸。基妮的父母是韓裔移民, 他們身無長物來到這個國家,也不太會講英語, 所以只能靠基妮 幫家人加入醫療救助系統。 她當時只有九歲。 這個重大時刻決定了她的使命, 而這項使命成就了她的公司,一家健康護理數據公司。 在視頻中,金基妮平靜地說道: 醫療救助使我的家庭免於破產, 如今它為弟弟和其他數百萬患者提供健康服務。 Nuna(她的公司)是我給醫療救助的一封情書。每一條數據都是一個生命, 它的故事需要有尊嚴地被講述。 這便是“WHY”的偉大力量。 約翰 · 杜爾說,基妮的故事告訴我們,一種極具說服力的原因,能夠成為目標的發射平台。 U2樂隊的波諾對“目標”和“WHY”的理解頗有天賦。剛出道的時候,U2樂隊的整體水準很普通,他們並沒有想要做到像別的樂隊那樣精致或完美,而是思考了更多“為什麽”: 我們如何衡量有效性?首先,我們問自己在世界上處於什麽位置,我們不受限於流行排行榜或俱樂部的排名,我們需要超越這些傳統的評價標準。 我們問更深刻的問題,比如:我們的音樂是有用的嗎?藝術能激發政治變革嗎? 1979年,那時我們只有18歲,我們最初的工作中,其中一次就是關於反種族隔離的演出。另一次演出是在愛爾蘭,我們的演出主題是“支持避孕”,那是一次影響極大的演出。 僅僅是因為頭腦聰明,走了“主題搖滾”的獨特定位路線?就打好了一手爛牌?U2的成就絕非如此簡單得來。波諾認為秘密在於: 我們之間有“化學反應”,這似乎讓一切都變得很神奇。我們認為,如果我們一開始不能用音樂“引爆”自己,就無法“引爆”世界。這就是我們要堅持走的路。其他樂隊擁有一切,但我們擁有“化學反應”,這就是以前我們反覆強調的獨特優勢。 從技術天才佩奇的物理原則,到搖滾巨星波諾的化學反應,簡單的“OKR”充滿魔力。 約翰 · 杜爾把OKRs看做是一個透明容器, 它由野心勃勃的“做什麽” 和“怎麽做”構成。 真正的關鍵在於放進容器中的“WHY(為什麽)”,那是我們工作的原因。 OKRs並非萬能良藥。 它無法代替強有力的文化或是強有力的領導力。但當這些基本元素都就位, 它們就可以帶你走上巔峰。 5 發現你的“為什麽” “如果你不知道目的地在哪裡,你可能永遠無法到達。” 為什麽我會不厭其煩地講述OKR?因為我自己正打算學習使用。 我對商業的敏感,和對“世俗智慧”的躲避,交織在一起。 98年我在廣州城中村為公司寫下的願景,十年後繼續飛行在上市公司的路演報告上; 另一方面,為了逃過與客戶打交道,我不擇手段。 回顧過去,當初我並沒有真正想明白一件事: WHY? 除了謀生,賺錢,我為什麽做那家公司? 在加拿大鄉下的這些年,我很享受與家人一起,看孩子們一天天長大; 我的好奇心和胡思亂想,也意外地得到“孤獨大腦”這個出口,真幸運; 而我心底的某個“WHY”似乎正在慢慢長大。 那是剛到溫哥華的某一天,帶孩子們去科學館,在快速解出幾個智力題後,我來到中庭,聽每小時一場的科學公開課。 孩子們橫七豎八地圍坐著,“博士”在台上講,做實驗,提問,邀小朋友們上台。 儘管曾經去沃頓商學院混過幾天,我還是被這種與我們小時候“不一樣”的課堂氛圍深深觸動: 為什麽我們的孩子不可以這樣上課? 因為各種各樣的機緣,我有機會圍繞這個“WHY”做點兒什麽。 這時候,我需要OKR,和正在計劃實現某個目標的你一樣。 如何完成一個目標? 谷歌的OKR機制,包括: 1. 使命:我們存在的意義是什麽? 2. 願景:用文字勾勒出未來藍圖。 3. 戰略:重點和優先處理的事項。 4. 目標:量化近期聚焦達成的事項。 5. 關鍵結果:如何得知我們朝目標推進了多少? 6. 任務:把關鍵結果分解為一個個具體的行動和量化的任務。 谷歌的做法是,將該量化過程,從一年拆分到每個季度,再從整個公司拆分到每個部門,每個部門拆分到每個經理,每個經理拆分到每個個人。 讓每人都有自己的目標,每個人都有年度的考核,這些考核一定要是 SMART 的: S :Specific,特定; M :Measurable,可衡量的; A :Achievable,可達到的; R :Relevant,是相關的目標; T:Time-bounded,是基於時間的。 就像馬特·達蒙在《火星救援》裡,設定願景:我要活下來;計算自己活下來所需條件;計算需要種多少土豆…… 這一理念的源頭,是德魯克在其名著《管理的實踐》一書中所定義的原則: 目標管理和自我控制。 6 “OKR”學習筆記 四大“利器”:聚焦、協同、追蹤和延展 OKR的10個要點 格魯夫桌子上有一組橡皮章,其中一枚上面刻著“廢話”。他相信解決管理問題的最好方法就是: “以創造性的思維去面對問題”——坦誠、直接、不帶歉意地去面對他人。 以下算是學習筆記。 OKR有四大“利器”:聚焦、協同、追蹤和延展。 利器一:對優先事項的聚焦和承諾 聚焦重要的工作,同時清楚什麽是不重要的。 OKR是一種精準溝通的工具,能消除困惑,讓我們進一步明確目標,聚焦到關鍵的成功要素上。 利器二:團隊工作的協同和聯繫 OKR具有透明性,上自首席執行官,下至一般員工,每個人的目標都是公開的。 每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯繫起來,進而明確兩者之間的依賴關係,並與其他團隊展開通力協作。 這種自上而下的協同,將個人貢獻與組織成功聯繫起來,為工作賦予了特定的意義。 自下而上的OKR,則通過加深員工的主人翁意識,促進了個人的參與和創新。 利器三:責任追蹤 OKR是由數據驅動的。 定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機。 所有這一切都是基於客觀、負責的精神。 危險的關鍵結果會引發某些行動,應使其回到正軌,或者在必要時對其進行修改或替換。 利器四:充分延展進而挑戰不可能 OKR激勵我們不斷超越之前設定的各種可能,甚至超出我們的想象力。 通過挑戰極限和允許失敗,OKR能夠促使我們釋放出最具創造力和雄心的自我。 關於OKR的10個要點: 要點1:絕對誠實 健康的OKR文化的本質是絕對誠實、摒棄個人利益和忠於團隊。 要點2:可以衡量 關鍵結果必須是可以衡量的,最終是可以看到的,而且令人毫無疑問:我做到了,還是沒做到?是還是否?必須簡單,容易判斷。 要點3:人文驅動 彼得·德魯克構想出一種新的管理理念:具有人文主義的結果驅動型管理。 公司應該“建立在對員工信任和尊重的基礎上——而不僅僅是作為獲得利潤的機器”。 利用數據和員工間的經常性溝通,來實現公司長期計劃與短期計劃之間的平衡。 要點4:少即是多 “這些精心選定的目標傳遞出一個明確的信息,它們告訴我們要做什麽和不做什麽。” 每個周期最多只需制定3到5個OKR,就能夠幫助公司、團隊和個人明確什麽是最重要的。 一般而言,每個目標都應該與5個或更少的關鍵結果相對應。 要點5:自下而上 為了促進員工參與,應該鼓勵團隊和個人與管理人員進行協商。 通過這種方式制定的OKR,應該佔到各自OKR的一半左右。 如果所有目標都是自上而下制定的,那麽員工的工作動機就會受挫。 要點6:共同參與 OKR旨在通過協作確定優先事項,並規定如何衡量進展情況。 即使在公司目標已經確定的情況下,關鍵結果仍然是可以商討和調整的。 集體達成一致,對最大限度實現目標來講是至關重要的。 要點7:保持靈活 如果大環境發生了變化,既定目標看起來不切實際或難以實現,則可以在執行期間修改甚至放棄某些關鍵結果。 要點8:敢於失敗 格魯夫寫道:“如果每個人都把目標定得比自己輕而易舉就能完成的目標高一些,那麽結果往往會更好。如果你想要自己和下屬都有最佳表現,那麽這樣的目標制定方式是非常重要的。” 某些操作性目標必須要全部實現,但激勵性OKR會讓人備感壓力,甚至讓人覺得可能無法實現。格魯夫將這種目標稱為“挑戰性目標”,它能將組織推向新的高度。 要點9:合理使用 OKR系統“就好比給你一塊秒表,讓你隨時可以診斷自己的表現。 它不是一份基於績效評估的法律文本”。 為了鼓勵員工承擔風險,防止消極參與,最好將OKR和獎金激勵分離開來。 要點10:耐心、堅定 每個過程都需要反覆試驗。 一個組織可能需要4到5個季度才能完全適應這個系統,而構建成熟的目標則往往需要更長的時間。 7 制定你的2019年OKR “如果內心找不到與大腦和諧的韻律, 你的熱情就毫無用處。” 比爾·蓋茨說:“也許,人的生命是一場正在燃燒的火災,一個人所能做也必須去做的,就是竭盡全力要在這場火災中去搶救點什麽東西出來。” 蓋茨是個悲觀主義者嗎? 恰恰相反,樂觀是他的標簽。 “我們一直坦言自己具備樂觀精神。不過如今,樂觀精神似乎十分稀缺。” 每年的公開信裡,蓋茨夫妻都強調自己的樂觀。 “但是所謂樂觀,並非認識到過去不如現在,而是知道如何使生活得到改善。這才是我們樂觀情緒的真正源泉。” “遊向彼岸”最終來到矽谷的安迪 · 格魯夫,如果骨子裡不是一個樂觀主義者,就無法穿越二戰開始他在匈牙利的苦難歲月。 谷歌創始人舍我其誰的自信,“整合全球信息”的超級野心,“混球”般的行動,無不洋溢著童話般的樂觀。 《火星救援》裡,那種科學頑童式的“混不吝”(滿不在乎,死到臨頭還在調侃),既令人捧腹大笑,又格外振奮人心。 獨自一人在火星上,他為自己選取的主題音樂不是吉伯特·奧蘇利文的《再陷孤獨(自然而然)》,而是比吉斯的《拚命活著》。 波諾在約翰·杜爾的TED演講視頻中說: 你有熱情麽?有多大熱情?你的熱情引導出了你的什麽行動? 如果內心找不到與大腦和諧的韻律,你的熱情就毫無用處。 OKRs框架可以培養出瘋狂的想法,裡麵包含著化學火花。 它給了我們一個環境,為了風險,為了信任,在這裡,失敗不是可怕的犯罪。 當你有了這種結構和環境,加上對的人,奇跡就會出現。 附錄:OKR的相關資源 1、TED演講:為什麽成功的秘訣是設立正確的目標? 2、TED演講:偉大的領導者如何激勵行為? OKR,你應該懂的內容!
2017-06-20 由 HRBP研究 發表于科技 Q、OKR到底是什麼? OKR是「Objectives and Key Results」,即「目標和關鍵成果」。 1、OKR是一套目標管理體系。通過OKR,可以將企業的使命和任務,轉化為目標,並時刻關注實現的路徑和方法,明確和聚焦整個團隊的工作重心,從而實現「stay focus」&「make impact」。 2、OKR是一種管理方法。O = Objective ,可以理解為企業目標,也就是,我們想要什麼;KR=Key Results ,可以理解為關鍵結果,即我們如何實現目標,如何實現O。OKR,就是為確保達成企業目標的關鍵結果的分解與實施,是有利於聚焦目標、配置資源、統一個人與團隊目標的管理方法。3、 OKR是一個溝通工具,在OKR實施過程需要大量一對一溝通,管理者要將公司目標進行分解,並將希望員工完成的目標傳遞給員工,對員工提出工作期望或能力要求,員工也將自己希望做的目標告知管理者,展現個人發展規劃。 Q、OKR怎麼發展起來的? 有三個關鍵人物和時間節點: 1954年,德魯克(Peter F.Drucker,1909.11.19~2005.11.11)在《管理的實踐》中明確的提出了目標管理法(Manage By Objective,簡稱MBO)。 1976年,時任Intel COO的安迪·葛洛夫(Andy Grove,1936.9.2~2016.3.21)提出了HOM(High output Management),並第一個實踐了OKR,還確定了OKR的兩個核心原則:「在精不在多」、「全體公開、透明」。 1999年,「風投之王」約翰·杜爾(John Doerr)投資了Google,同時將當時Intel盛行的OKR體系引入至Google,並沿用至今。 現在OKR體系已廣泛應用於Google、Facebook,Uber,Twitter,LinkedIn等等IT、風險投資、遊戲、創意等創新企業。 Q、KPI與OKR有什麼區別? 葉阿次博士認為,KPI和OKR有五個區別: 第一:服務的目的不一樣 KPI是一種績效管理工具,是為了得到一個公正客觀的評估結果;而谷歌公開宣稱,OKR不是為了考核結果,考核是靠Peer Review(相當於360度的員工互評)完成的,OKR更多的是為了跟蹤目標完成情況的一種工具。OKR評分並不作為獎金和晉升依據,而是為了保持全體員工步調一致,為了幫助他人了解項目完成進度。 第二:表現的形式不一樣 KPI是員工和直接主管之間的約定,一般不超過6條,而且每一條都追求量化,形成過程也是自上而下的,KPI的內容一般也不需要公開;而OKR是你和大家的約定,是需要公開和透明的,其中O是一個有野心的目標,也不需要非常量化,KR則是需要量化的,其形成過程是自下而上的。 第三:目標的內容不一樣 KPI是列出影響業績的關鍵20%部分的活動,目標所列的數量強調可達到性,最後得分一般在0-150分之間;而OKR則鼓勵設定挑戰性的目標,甚至是有野心的目標,也不用擔心我達不到。理論上,KPI可以得到比100分更高的分數,而OKR則通常最多只有1分,且通常只能得到0.5-0.8分之間。如果得了1分,說明目標過於簡單。 第四:使用的前提不一樣 最大的前提是當你開始使用OKR的時候,則意味著公司所有的人都是在同一個價值觀下面做事情,管理已經不再是自上而下的設定目標,更多的是自下而上提出挑戰目標,重目標而不是考核。舉一個例子:創新的失敗率或成功率都是不對的,唯有創新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是過程,客戶的忠誠度和粘度才是王道,招聘數量、招聘速度、招聘成本、招聘效率這些可能都是KPI內容之一,但OKR可能看的是招聘來的人員的優秀率和流失率。 第五:評估的頻率不一樣 如同BSC(平衡計分卡)本質上是戰略管理工具一樣,OKR本質上也不是考核工具,而是為了專注於重要的事情,考慮到外在環境變化的速度,OKR要求以季度為時間單位設定;而通常KPI是以年度或半年度為目標設定的。 總結,很難說OKR就一定要取代KPI,首先兩者還是有許多相同的地方,比如都是一種管理績效的工具,都有量化的要求,都要跟蹤實現情況;其次兩者並沒有孰優孰劣的問題,只是適用範圍不同而已;另外,用什麼工具和管理層的成熟度也有很大關係。 Q、OKR適用什麼團隊和公司? 根據北森劉秀華研究,有兩個結論: 1、探索型工作更適合用OKR 工作一般分為兩類:推算型工作 VS 探索型工作 推算型工作(從1到N):根據現成的指令按照某種途徑達到某種結果,如商店收銀台,電子配件組裝等;這類工作需要的是標準化,簡單的事情重複做,強調的是按時保質保量完成。推算型工作(從1到N)需要更好的管理,應該更適合採用KPI的方法。 探索型工作(從0到1):探索型工作與推算型相反,必須試驗各種可能性,尋求更優的解決方案,典型的如廣告案策劃、產品研發等;這些崗位的工作不可複製,需要更好的創意,更大的創新。 因此,探索型工作(從0到1)需要灰度空間、容錯能力,更適合採用OKR的方法。 2、I型員工更適合用OKR 員工一般分為兩類:X型員工 VS I型員工 X型員工:行為更容易被外在動機而非內在慾望驅動。它更少關注某個行為的內在滿足感,更多關注這個行為帶來的外部獎勵。所以這類員工更適合驅動力2.0胡蘿蔔+大棒的激勵方式,更適合採用類似於KPI的模式。 I型員工:行為更容易被內在動機而非外在慾望驅動。它更少關注行為帶來的外部獎勵,而更多關注行為的內在成就感。更適合驅動力3.0 自我實現的內在動機。驅動力3.0的三大要素:自主:我做什麼,我決定,傾向於自我管理;專精:投入,把某件重要的事情做得越來越好。這類員工更適合OKR的方式。 總結,對於I型員工來說,自由、挑戰、擔當是主要動機,更適用OKR的方式。 Q、OKR有麼有應用實例? 以MG公司為例,作為OKR的使用案例展示出,下表為MG公司OKR的框架。 這個表格中,對基本信息作出釋義,在框架上設置了上限為5個O和4個KR,同時引導填寫各個OKR權重以及評分標準,使用這個框架性的表格可以減少出錯率。 下面表為MG公司HR崗位的OKR,即MK的OKR(具體數值已隱藏) 可以通過權重判斷,崗位核心的2個使命為「拉新」和「留存」,通過招聘精英團隊,打造彈性人力體系,建設僱主品牌,完成「拉新」;通過設計激勵措施、目標管理系統、及時反饋體系,以及企業文化,達成「留存」的使命。 Q、OKR落地最關鍵是什麼? 根據MG的經驗,落地有五個關鍵點: 第一,OKR與公司戰略目標一致。更準確地說,OKR就是公司目標。確定正確的OKR是最核心也是最困難的關鍵點,必須要準確判斷公司發展趨勢及市場環境後,輸出OKR。 第二,必須可衡量,可以明確判斷出完成程度的。在此基礎上,O和KR有所不同,O要是要有野心有挑戰性的,需要可衡量但不一定完全數據化的;KR要支撐O的完成,因為後續需要直接評分,量化程度比O更高,需要數據化的、明顯可量化的。 第三,時時跟進,及時調整。通過定期復盤,結合周報、晨會等各項不斷地將實現目標的進展情況反饋出來,以便及時調整行動。也就是說, 第四,目標是充分溝通後確定的,OKR的設定和復盤都需要員工與管理者1:1溝通完成。在公司希望員工承擔的責任和個人的職業規劃之前,做一個協調和權衡,員工承擔為自己設置具體的個人績效目標的責任,並具有與管理者一起跟進進度,用這種鼓勵自我評價和自我發展的方法,創造一種自我驅動的氛圍。 第五、必須在全員範圍內公示。確保所有人對公司目標的理解是一致的,對彼此的工作內容和價值是清晰的,這樣才能齊心協力往同一個目標努力,才能更好地團結協作協調資源。 Q、OKR怎麼才能應用到本土? 根據邵前鋒的研究,OKR的本土化使用,有四個要點。 要點1:必須結合KPI使用,仍然要建OKR庫 O仍然是要從公司目標經由層層分解到員工,經上下討論確定(Google 60%的目標來自下層),使用時,三級的O必須要建立且有承接關係,這與KPI的三級指標庫提煉一樣。 同時,KR層面強調必須要量化的,既然要量化,那麼就需要確定數據來源規則,大量的KR數據來源,必須預先設定好。否則,雜亂取數,沒有章法條理,到月底,公司上下忙成一團,「凈忙著統計數據做考評了」(某網際網路公司老總語)。 要點2:拋棄強制分布 強制分布是KPI體系下的特徵,即根據考核得分,依據名額進行等級排定,各部門、員工一定要排出個1234來,超出名額的要強制刷進下一等。 這對高素質員工的創新積極性是個嚴重打擊。差不多的兩個團隊,或兩個員工,一定要分出優劣,這種機械的做法,嚴重不利於激發主動創造力。 這個設計的前提,是傳統組織基於成本控制和末位淘汰理念,基於人性本惡的理念。對大型傳統組織(以金字塔型為代表),人工成本巨大、員工素質參差不齊,有必要這麼系統控制。但是對於高新創業型組織,卻會挫傷員工積極性。 同時強制分布也加大了部門、員工間的摩擦矛盾(要麼就是另一面:和稀泥,搞平衡)。員工的行為是制度造成的,不良的制度導向,自然會形成不良的員工行為和關係。 OKR摒棄了強制分布,代之以寬鬆但大體客觀的PEER REVIEW(評估),正是順應了今天高技術企業的特點:扁平化、鼓勵創新、高素質員工、彈性管理。 要點3:OKR的激勵機制 國外的OKR是不與薪酬直接掛鈎,得分只作為評價參考。但是採用了公示透明的方式,執行結果以標星和頭像公示,同時每個人必須提供OKR報告,以此方式,對大家形成壓力和動力。人人都能看見,做得不好自然不好意思。 這種靠自覺的方式,在國內可不可行呢?當然也可以用。但是僅靠這個是不夠的。跟物質的東西還是要掛鈎。就是跟薪酬、培訓、升遷這些。 國內的OKR不跟工資掛鈎,就會走樣,原因大家應該理解。但是掛鈎的方式,不必是原來KPI那樣的嚴格。 那麼OKR如何跟薪酬掛鈎呢?OKR得分還是要作為主要依據,畢竟量化的東西比較客觀,同時借鑑PEER REVIEW的做法,弱化強制分布(但也要兼顧企業的傳統實際)。 要點4:OKR的使用周期 OKR在Google據說是一個季度做一次,但是其他公司也有按月做的,所以OKR的周期,要結合各自公司的實際來。目標需要高頻率關注的,自然可以是月,不能死搬硬套。 小型的網際網路公司、轉型期企業、業績不善的企業等,使用OKR能較大節省績效考核工作量,有利於員工隊伍穩定。管理可以提高效率效益,但是使用不善,也會牽扯精力時間。考評不能不做,但要選合適的模式來做。 Q、如果你是leader,怎麼使用OKR? 有幾個建議: 1、O最好別設太多 一個季度至多設定3個左右的O,每個O下面設定的KR指標也最好別超過4個。保證每個人手上的OKR工作單的篇幅都簡潔明了,沒有長篇大論。 2、O需要有挑戰性,KR則必須具體 OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力,很容易就能達到的目標就不要寫了。需要跳起來才能實現的O,才是合格的O。如果制定的4個O全部都是綠色,或者都接近於1,說明你制定的OKR有問題,目標和自我要求太低,有一些黃色和綠色,或者分數在0.6至0.7比較正常。 反過來,如果分數在0.4或0.5以下,就要思考公司當初制定的O是不是太好高騖遠了,或者檢查為這些O制定的KR是否支撐力不足。 3、跨部門合作要寫進OKR的清單裡 部門的O都能支撐公司的O,但它們之間的關係有可能是必要但不充分的。特別是市場、運營和產品技術部門等跟業務直接相關的部門,這些部門的OKR需要得到多部門的認可和支持。因此這些部門在制定OKR時,應該提前和可能涉及到的合作部門溝通,把雙方的工作寫進彼此的OKR清單里。 4、第一次使用OKR時,就把它當成溝通工具好了對於初次使用OKR的公司和部門,不必非得建立起一個完善成熟的OKR,在引入這套管理方式的初期,領英中國的招聘負責人宣洋建議可以把難度降低。第一次寫OKR時,別太在意質量如何,先把它當成一個單純的溝通工具來使用——先搭個架子,然後把各個關節的螺絲擰緊。 Q、如果你是員工,貴司推行OKR,怎麼適應? 有幾個建議: 1、觀念上從「公司要我做什麼」變成「我想做什麼」 OKR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發揮空間的公司人的福音,因此並不是所有的公司人都能立刻適應這套體系。 假設你原來是個被動工作者,主動工作的意願不是很強,那麼這種「自己找事做」的工作方法可能會讓你有點痛苦。對於這類公司人來說,當公司把KPI拿掉,用OKR做管理的時候,你必須嘗試從單純的執行者,過渡成某種程度的規劃者。 2、若在執行中發現KR有問題,及時跟你的主管溝通 OKR是一種靈活的、可以隨時調整的管理方式,因此它接受執行過程中的修訂,這與KPI指標必達的性質不一樣,如果你發現跟主管討論過後才確定的OKR在執行時仍然有不切實際之處,或者市場發生了新的變化,比如增加了新的渠道、競爭對手,你都可以馬上跟你的主管溝通,調整季度開始時制定的工作清單,避免盲目執行,最後做無用功或錯失市場機遇。 3、一開始別太擔心自己定的OKR不夠有效 OKR的目的就是發揮公司人自身的主動性,促使其思考為了達成某一個特定目標,自己可以在裡面實現哪些內容,因此發揮你的想像是有必要的。 當你制定了個人OKR後,和你的上司溝通,ta會結合整個部門的OKR情況來判斷你的設定是否合理,是否能促成最終目標的實現,如果偏離太多,部門主管也會幫你指出並要求你做出調整。 4、多閱讀其他部門、同事的OKR,獲得工作靈感OKR信息是對全公司透明的,目的就是為了讓每個崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向,從而調整自己的工作。所以,可以多了解那些跟自己的業務相關、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR,或許可以從中借鑑創新工作的方法或尋找到跨部門合作的機會。 計畫(書摘) 重要概念與實務經驗分享
企劃能力可提升工作效率 善於工作就是善於計劃何時和實行 計畫就是決定順序、分配時間 計畫就是決定今後要做的事 計畫力和預測力互為表裡 如何掌握計畫的步驟 要看清楚與計畫有關的各種條件 如何在腦海描繪的影像加上構想 不要太貪婪,忍痛割愛 越不容易預測的課題越需要作計畫 備妥替代方案和兩個以上計畫方案的用意 計畫期間和計畫水準 要先培養做短期計畫的習慣 不要害怕計畫和實際情況有所出入 長期計畫和短期計畫間的關係 何謂整體計畫中的「部分計畫」 計畫就是將各種條件巧妙的組合起來 收集計畫要素要謹慎詳細 如何組合與計畫有關的要素 計畫的整理和計畫書的編制 計畫要設計的令人一目了然 不要忘記數字的重要性 個人的計畫摘要也要簡明易懂 使自己善於計畫的秘訣 何謂程序性的計畫、時間性的計畫 何謂Plan、Program、Schedule 如何善用中程目標 將個性和主張列入計畫中 適當的修正計畫 如何產生可供編入計畫內的創意 多與同事和前輩研商 度從報章雜誌和研習會上學習 大膽的假設,仔細的想像 為改變觀點而自我設限 如何收集有益的資訊 如何剪輯資料,摘錄筆記 重視握有特殊情報的人 如何磨練判斷情報的能力 預期空想,不如親身體驗 做計畫時必知的預測和構思技巧 利用職訣別能準確預測未來 構想法是將資訊加工、組合的方法 做計畫時必知的各種技巧 信手寫出的隨機法 KJ法 最具有一般性的日程安排順序法 能夠迅速寫出PERT法 做計畫時所必要的OR想法 計畫之前的準備工作 如何與相關人員接洽 讓相關者參與目標的訂定 如何產生意見、提案、創立 必須考慮責任和權限的要素 學習為計畫舖路的工作及使之成熟的技術 應該在何時,向何人,以何種方法鋪路 將反對者拉攏到自己這一邊的方法 提計畫更為成熟得知文字打法更正核能 當你的計畫遭到上司拒絕時 堅守信念固執到底 未事先計畫所做的計畫 被迫去做自己不喜歡的計畫 果斷地提出替代計畫 事先研究上司的習性 一面實行計畫、一面思考改善方案 計劃者和實行者的差距 實行計畫階段可能遭遇的阻礙 領導者的能力是成功的關鍵 實行者徹底瞭解計畫的主旨 以團體行動突破難關 工作意願越高成果也會越大 實行者能力不足,也會影響工作進展 照本宣科還不如和當事者洽商 阻礙計畫進行得感情糾葛 將富有人情味的創意編入計畫中 當事者的意見不能照單全收 將反省所得作為下次計畫的參考 失敗可以鍛鍊計畫的能力 何謂挽救計畫 何謂小失敗和大成功 在今後的一年中為自己訂一些計劃 讀書計畫 增進健康的計畫 增進高爾夫球技術的計畫 從公司中尋找自我挑戰的課題 工作的基本原則都是相同的 主題 目的 目標(期望值) 次序 方法 結果 評價 如何作出好計畫的程序 當目標太多時,應列出優先順序,或儘量將目標濃縮成一個 要看清楚計畫有關的各種條件 計畫不僅要彈性,而且要有其他替代的腹案 被迫接受不喜歡的計畫時的處理方法 首先反省自己的想法是否有所偏差 檢討是否還有商量或修正的餘地 在執行時應該靈活的應用自己的手腕 果斷地提出替代方案 妨礙計畫的因素很多,現在一一列舉如下: 領導能力不足 對計劃組織的了解不夠 工作進行紊亂 成員的意願降低 能力水準不足 為開發計畫所做的競爭性產品比較表 產品名稱,本公司 產品名稱,M公司 本公司較優秀 M公司較優秀 項目特色 大小 容易使用 味道 保持現狀即可 保持現狀即可 需要大幅改良 要能耐熱 培養屬於自己的專長而作的四項研究(計畫) 充實自己的專門知識 要深入的了解和掌握工作 計畫必須具有構想力 整理法及提案能力必須具有說服力 微小說:《蝶變人生》
一對高學歷夫婦,憑自已的本事混成了企業高管。數年後付了首付,貸款買了一套二千多萬元的海景別墅房。為了安全,雇傭了保安,養了條大狗。為了家務,請了個保姆打理。為了還貸,夫妻倆從此比從前更加拼命工作, 每日早出晚歸奔波打拼。 而雇來的保安每天牽著狗看家護院。保姆每天干完家務便抱著大狗在別墅裡往外看海。時間一長,保安和保姆日久生情,相愛結婚了。再過一年,生了個大胖兒子。 主人兩口子仍舊每天早出晚歸地打拼。保安和保姆仍舊每天干完活在海景別墅裡往外看海並哄著大胖兒子玩。他們有不錯的工資收入,沒有房貸的壓力,也不需要付房租就能住上海景別墅。一家三口的日子過得特別悠閒自在。由於工作熟練又賣力,主人也捨不得讓他們走,還常常額外給點財物。 一晃二十年過去,主人終於還清了貸款。數年後保安保姆的大胖兒子大學畢業了,與別墅主人的女兒結了婚。一年後別墅裡的主人變成了外公,外婆。保安保姆變成了別野裡的爺爺,奶奶。二千多萬的別野升值到六千萬。數年後,別墅裡的外公外婆由於積勞成疾,不久離世。…… 在清澈碧藍的游泳池裡,別墅裡的爺爺奶奶游泳完畢,雙雙躺在泳池邊的躺椅上一邊悠閒地喝著鮮榨果汁,一邊欣賞著國際歌那雄壯的樂曲。爺爺得意地對奶奶說道:“咱倆這才是真正實現了無產階級當家作主了!” 人生啊,不知為誰打拼為誰忙 松鼠花多少時間尋找食物?
志明是個成功的演說家和作家,他對鳥類特別感興趣。 志明的家在郊外,附近草木蔥蘢,為了方便觀察鳥兒,他就在後院裡裝了個喂鳥器。 可是就在當天傍晚的時候,一群松鼠弄翻了喂鳥器,不僅吃掉了鳥食,還把鳥兒也嚇跑了。 志明絞盡腦汁想盡各種辦法讓松鼠遠離喂鳥器,但一點效果沒有,松鼠依然會在你不注意的時候偷吃鳥食。 有一天,志明來到當地一家五金店買幾顆螺絲,無意中他看見了一個新穎的喂鳥器——“防松鼠喂鳥器”。 這下應該萬無一失了吧,志明用它替換下以前的那個喂鳥器。 但天黑以前,這個“防松鼠喂鳥器”還是被松鼠光顧過了。 志明氣急敗壞地拆下喂鳥器來到五金店要求退貨。 “別著急,我會給你退貨的。”五金店的經理說 “不過你要理解,這個世上可沒有什麼真正的防松鼠喂鳥器。” 志明驚奇地問:“我們可以把人送到太空基地,可以在幾秒鐘之內把資訊傳到全球任何一個地方。 難道世界最聰明的科學家和工程師都不能設計和製造出一個真正有效的喂鳥器,能夠把那種腦子只有豌豆大的嚙齒類小動物阻擋在外嗎?” “你說的很對。” 經理說,“你是阻止不了松鼠的。” 志明好奇地問:“是嗎?請你告訴我為什麼吧。” 經理向志明問道:“你平均每天花多少時間讓松鼠遠離你的喂鳥器?” 志明想了一下,回答說:“我記不太清楚,大概每天10到15分鐘吧。” “和我猜的差不多,”那位經理說, “那你知道松鼠每天花多少時間來試圖闖入你的喂鳥器嗎?” 志明馬上會意:松鼠醒著的每時每刻。 後來我在一本關於動物的習性的書上發現,原來松鼠在不睡覺的時候,98%的時間都用來尋找食物。 生活上也是如此,對於你的目標,你若有全心全意的抓住它,心無旁騖地投入全部的時間,同樣的,你也會獲得成功。 跌倒了,再站起來,繼續努力,因為成功屬於不放棄的人! 證嚴上人靜思法語:「用心看,用心聽,用心做,終身都受用。」 避開創業者常犯的錯誤,5分鐘帶你搞懂「使命」「願景」和「戰略」的差異作者:顧遠/周賢
這幾天,Aha創業加速營的小伙伴們,圍繞著一個「新的」老話題:「到底什麼是使命和願景」而爭論不休。說它是老話題,因為社會領域的每個機構對此都能琅琅上口;無論是尋找新的資助方還是參加任何行內比賽,恐怕我們被問到的第一個問題就是「你的使命和願景是什麼?」。而說它是個新話題,恰恰是因為很多人依然搞不清楚其中的含義,以及兩者之間的區別。 什麼是願景願景一詞的意思很簡單:「所嚮往的前景」。「願景對一個組織來說,是一個現實的,可信的,有吸引力的未來」。簡單的說,就是「未來會是什麼樣?」 90年代初,企業願景(corporate vision)盛行一時,許多傑出的企業也非常強調企業願景的重要性。因為唯有借重願景(所有人員共同向往的前景),才能有效的培育與鼓舞組織內部所有人員向著共同的目標發展; 所以,願景的根本目的在於「吸引和激勵人」。 問題在於,這個「未來」前面似乎還少了一個主語:「什麼的未來,或者誰的前景」。企業管理學裡講到,願景應該是一段簡單明確的,鼓舞人心的表述;用來明確企業在未來某個時點期望變成什麼或者達到某個目標。也就是說,這個願景是「企業的未來或者企業的前景」。 如果我們把商業企業看成是以股東利益最大化的實體,所有員工追求的就是那個企業的美好前景,那麼這個表述倒也未嘗不可。但是,作為以解決社會問題為主要目標的社會創業者而言,很顯然,我們追求的並不是「自己建造一個偉大的組織」,而是關注「這個社會領域的未來會是什麼樣」,或者「這個社會問題在未來是否能夠被改善」。正因為我們都相信那個美好未來必然到來,所以才踏上漫漫創業之路;也正因如此,才能激勵團隊小伙伴,和資助者、志願者、受益者等所有的利益相關者與我們一起努力。 (註:進入新的互聯時代,越來越多的商業性公司也將自已的事業基於社會遠景而不是單純的企業未來。谷歌明確表示:「社會目標是我們的首要目標」。) 我們來看一個實例:致力於為非洲貧困地區的初生寶寶提供簡易式保溫箱,以提高嬰兒生存率的公益組織「擁抱」,他們在首頁上明確的說明了自己的願景:「我們相信,每一位婦女和兒童都應擁有健康生活的平等機會。(Our Vision: We believe that every woman and child deserves an equal chance for a healthy life )」 什麼是使命那麼,什麼又是使命呢?筆者曾經開玩笑說:「使命使命,就是使上命都要去干的事」。玩笑歸玩笑,大致也不差。 其實使命與願景一脈相承,願景說明了「那個美好的明天該是什麼樣」,使命講述的就是「我們將如何來實現那個未來」; 願景說的是Why 和 What, 那麼使命就是 How。 使命就像是創業機構自己認定的變革理論,意即我相信「通過這個路徑可以到達那個未來」;從陳述手法上說,就是「我到底為什麼人,解決什麼問題,創造什麼價值」,從而最終實現我們的願景;從實踐層面來說,與我們的業務模式和產品方向緊密相關。 還以上面「擁抱」為例,他們的使命也描寫得不錯:清晰,明確,有力。「我們的使命:為那些世界上最脆弱的人群,提供創新的解決方案,以推動母嬰健康的提升。(Our Mission:To advance maternal and child health by delivering innovative solutions to the world's vulnerable populations)」 在社會領域,很多願景往往是不言而喻的,所以一些機構沒有特別去強調願景;更多突出自己的使命(我將用什麼方式去實現)。我們再來看一個實例: 世界知名的在線教育平台coursera,相信教育能夠改善人們的生活,其家人的生活,以及他們所在社區(這其實是一個人類的共識)。所以,它更多強調了自己的使命:「為每一個人提供能夠獲得最高水平教育的有效路徑(universal access to world's best education)」。他們也是這麼做的,通過與全世界最知名的斯坦福耶魯劍橋牛津等頂級大學的合作,將最優秀的課程通過互聯網免費或者低價格的傳播。 (註:Courera雖然是一個盈利性機構,但是他們非常明確的標示了自己是一個社會型創業公司 social entrepreneurship company 的定位。) 所以,即便是同樣的願景,可能不同的機構對此也有自己不同的使命設定(即「變革路徑」)。譬如同樣是在線教育平台,Udemy的使命就是「幫助任何人在互聯網上學到任何想學的東西(Our mission is to help anyone learn anything online)」。而他們的方式則是:任何人都可以「當老師」,上傳自己的課件;任何人也可以當學生,在上面找到千奇百怪的各種知識去學習。 我們再來看一個非營利在線教育平台:Udacity. 他們相信「教育不應該是一次性的過程,而是一生的體驗。教育應該減少被動的聽講,而是讓學生更多的動手『做中學』;教育不僅僅是在學校裡給學生帶來知識,更應該貫穿他的一生。(We Believe Education is no longer a one-time event but a lifelong experience. Education should be less passive listening (no long lectures) and more active doing. Education should empower students to succeed not just in school but in life)」 而他們的使命也非常清晰:「重新打造21世紀的教育,為人們填平:『現實世界所需要的技能』,『真正有用的教育』與『就業』三者之間的鴻溝。(We are reinventing education for the 21st century by bridging the gap between real-world skills, relevant education, and employment)」 由此這個平台上,更多的是與電腦編程和科學技術有關的課程,並積極與硅谷地區的公司合作,推薦軟件類人才。 (註:我們的老朋友可汗學院,其Mission的闡述非常簡單:Khan Academy is an organization on a mission. We're a not-for-profit with the goal of changing education for the better by providing a free world-class education for anyone anywhere.) 大家可能發現了,願景(Vision)是對於未來和明天的描繪和夢想, 使命(Mission)是我們如何實現這個未來的路徑(變革理論),然後自然就是戰略(Strategy)的設定———在具體發展層面上的思路。 讓我們回到在線教育平台Coursera上,它也非常清楚的講明了自己的戰略思考: 「我們希望幫助學生更好並且更快地學習。因此我們根據最優秀研究者證實的教育方法來設計我們的平台。我們通過以下 4 個重要思路來實踐自己的使命:(註:該網站中文區網頁的翻譯不是非常准確,大家且看個大意) 在線學習的有效性 在線學習在終身教育領域發揮了重要的作用。 事實上,美國教育部最近發表的一份報告指出,「使用在線學習(無論完全在線或混合)方式的班級平均要比僅使用面對面教學的班級取得的學習效果更好」。 真正的掌握學習 掌握學習是由教育心理學家本傑明•布魯姆提出的,它能夠幫助學生充分理解當期知識點之後,再進行後續相關知識點的學習。在 Coursera 平台上,如果學生沒有能夠掌握某個概念,我們一般會立即進行反饋。 我們在很多情況下提供隨機作業題目,因此學生可以反復學習並重新完成作業內容。 學生互評 在很多課程中,最重要的作業往往不能夠由計算機來進行評分。 因此我們使用互評作業的方法,即學生可以進行互相評分並給出反饋意見。 這種方法在很多研究中被證明是有效的,它不僅能夠提供准確的評分,而且能夠評閱他人作業的經驗對學生大有益處。 混合式學習 很多合作大學使用我們的在線平台為普通在校學生提供更好的學習體驗。 研究證明,這種混合教學模式可以提升學生參與度、出勤率和學習成績。 可以想見,coursera也將會圍繞這幾個戰略發展思路,去深化和提升自己的產品,滿足用戶的需要,從而更好的實現自己的使命。如果這些戰略思路再進一步的具體化,就變成了日常運營中的「規劃」。 (註:這裡的戰略主要圍繞用戶需求和產品本身探討,不涉及到融資,股份等非產品相關問題。) 用一張圖,來更好的理解願景、使命、戰略、規劃四者的關系。 我們作為創業者常常犯的錯誤1)不重視願景和使命的思考和表達 Coursera軟件工程師董飛說:「很多人問我為什麼加入,我還是非常認可公司的使命。我相信教育可以改變人生,同樣我們也可以改變教育。」 一個好的願景,不單單能夠代表我們的眼界和價值觀,更能夠吸引和激勵工作伙伴,相關利益方以及受益人群本身加入進來,一起為之而努力。同樣,想得好還要說得好,如何用精煉的語言和視覺將使命表達出來,也是撬動社會資本的重要利器。 美國女童軍的使命百年未變:「幫助女孩成長為自豪、自信、自尊的年輕女性」———即便到今天,也依然適用(當然,從另外一個側面也說明,女性地位在一個世紀內依然沒有得到很好的提升,使命尚未達成)。 視力矯正是目前發展領域為數不多的被證明行之有效的干預手段之一,一家為貧困地區窮人提供白內障手術的公益機構,其使命只用了三個英文字就能概括:Eliminate Needless Blindness(減少那些完全可以預防在先的失明),言簡意賅。 我們很多社會機構的願景和使命,要麼泛泛而談,空洞無味;要麼表述非常瑣碎,連自己的工作人員都不能記住,又如何起到激勵所有人,共同奮鬥的作用呢? 讓我們用一個簡單的問題來問問各位創業者:「如果你把自己機構的使命印在T恤衫上,會有人願意穿嗎?會有人願意買嗎?」 2)把使命和戰略甚至規劃混淆起來在設計思維課裡,我們曾經講過:對於一個社會問題,要在觀察和了解之後,設定自己的「問題陳述和設計概要」,為接下來找到合適的解決方案打下基礎。所以,這樣的設計概要即不能太過空泛(無邊無界,不知道從何入手),也不能太過細節(限制了解決方案的可能和多樣性)。 使命也是一樣,它為解決方案提供方向和基調,卻並不是具體的解決方案本身。舉例而言,「我們的使命是要為孩子們帶來好的教育」,過於空泛,完全不能告訴我們如何改變;太過細節的表述:「我們的使命是要為鄉村的每一所學校提供wifi設施,幫助他們能夠獲得無限的流量去學習」,也限制了對於解決方案的多樣嘗試,以及未來新解決方案出現的可能。 「擁抱」的使命設定就非常准確:「為那些世界上最脆弱的人群,提供創新的解決方案,以推動母嬰健康的提升。」那麼,在此使命之下,作為一個機構,也許設計嬰兒保溫箱是一種解決方案,提供母嬰知識培訓課堂可以是另一種解決方案。但都圍繞著同一個使命(變革路徑)去解決問題,從而不斷的向願景進發。 3)對於初創組織,使命必然不可能一步到位;但是仍然需要不斷思考,而不是隨便寫一個。初創的社會機構(Social Startups),一切都處於摸索階段;無論願景還是使命,都在不斷的修改和變化中,這是很正常的。但是,我也看到一些創業者,僅僅沉迷於某個具體產品或解決方案,但很少考慮作為一個社會事業的變革理論。 Aha創業營的常校長金句名曰:「知道道理容易,付諸行動難」 (使命設立容易,做到難);更重要的一句金句在後面:「做了容易,做了真想明白了難」。 產品當然要做,但是如果不去考慮「 使命」,做好了往往是碰運氣,做壞了也不清楚哪裡有問題,更不知道從何處重新來過,一切都是盲目地「辛苦」著;在社會領域的另一種現像就是,方案和產品看起來不錯,很熱鬧,各種「數據」也不少;但根本沒有產生「社會影響力」,並沒有解決真實的問題(從扶貧到助老,從植樹到支教,其實都有類似的情況)。 就像我們曾經在一篇教育思考文章裡提到:作為專注於教育領域的資助機構,CYC小組接觸了無數的初創民間教育公益組織。比起「項目運作,團隊建設,籌資傳播」等等看似急需要提高的能力,教育公益機構其實最短缺的反而是對於「教育這個事業」的理解和反思。 對於創始人而言,不斷的沉吟和反思自己的使命定位,和忙於解決手頭上的事情一樣重要,甚至更為關鍵。 4)不要把願景、使命默認成是一成不變的願景也好,使命也罷,也有自己的時間期限,往往需要根據外界和內境的變化而適時提出或者變更。當我們致力於要解決的社會問題發生了變化,或者我們原來堅持的變革理論不再適用,都要及時的去調整自己的願景和使命。 舉個例子,畸形兒基金會成立於1955年,是為了抗擊小兒麻痹症而成立;大家都知道,自從注射式小兒麻痹疫苗發明並廣泛普及以後,這個可怕的疾病已經在全球得到了基本控制。如今,這個基金會仍然在運作,但是使命已經改變為:「通過預防出生缺陷,改善初生兒的健康」。但這個新的使命龐大而不清晰,擁護者寥寥,機構的運營也處於勉強維持狀態。 相反的案例來自於911基金,總籌集量超過53億美金,用來幫助那些受到911恐怖襲擊事件而受到影響的企業和個人。整個基金在設立之初,「使命期限」就很明確:在合理利用完所有資金,完成使命後,即時予以關閉。「我們的使命就是給予即刻援助,滿足即時需求,同時也會建立一個流程和系統去明確那些長期需求(但不參與長期援助)。」 基金會副總裁Suzanne Immerman這樣形容:「我們與那些長期持續性的已有公共或私人系統不同,我們的高效率來源於我們對運作周期的時限要求。」 總而言之,對於創業者而言,要理解願景、使命和戰略,其實要從根子上理解:「我們創業,創的是一項事業,而不是創建/保有自己的公司/機構」。對於社會創業者來說,解決某個領域裡的社會問題,或者更高效的參與社會變革,才是我們創業的根本目的。 最後,我們也來舉一個國內的案例,作為一家教育領域的民間公益機構,他們的願景和使命都比較清晰。 (滿天星青少年發展中心的使命與願景。來源:滿天星青少年發展中心官網) 說了那麼多,大家都理解了嗎?光說不練假把式,我們來做幾條思考題吧。如果都能回答正確,你就該有能力去設計你的使命T恤衫了。別忘了也給我一件哦。 練習和思考時間下文有三個不同願景和使命的表述,你覺得這些表述有問題嗎?如果有,問題出在哪裡?給出你的思考和建議吧。 第一個: 使命:讓每一個欠發達地區的青少年兒童都有機會追尋自己的夢想 願景: 成為專業的青少年兒童成長發展公益支持機構 第二個: 使命:讓天下沒有難做的生意 願景: 我們旨在構建未來的商務生態系統。我們的願景是讓客戶相會、工作和生活在我們的平台上,並持續發展最少102年。 第三個: 使命:為邊緣地區的青少年提供wifi網絡,更好的了解世界及自身,發展多樣化的興趣,借助網絡的力量,在鄉村為青少年的活動成長搭建空間。 有人問道,做任何善事或是要達成任何目標,不也都可以設定目標,以時間換取空間嗎?該如何為自己設定目標,累積成功的經驗? 我覺得證嚴上人推動「飲食八分飽,兩分助人好」的智慧與慈悲,是讓每個人可以在自己的緣起點上,立定一個「目標」努力做到,對自己、對全人類、對地球都有好處。 「八分飽,兩分助人好」更可以是一個好的「策略」,我在工作上也加以奉行,例如業績只要八分飽就好,時間與行程不要太滿,多出來的時間就拿來助人。有人問我,你怎麼有時間寫《奈普敦週刊》?我回答不只是寫,還要編,還要管。愈忙愈有時間,我現在對於零碎時間更珍惜,拿來思考與寫作,以往可能會浪費掉的時間,現在一點也不敢浪費。 我把吃飯改成業績,你可以將這個做法套在自己身上,改成買衣服、逛街、看電視、睡覺,很多事情都可以運用八分飽策略,可省下時間或金錢,來達成自己想要的人生目標。 作者 高明智(惟智) 著名理論物理學家愛因斯坦說:「The most powerful force in the universe is compound interest.宇宙中威力最強大的就是複利。」又說:「It's not that I'm so smart, it's just that I stay with problems longer.並不是我很聰明,只是我和問題相處得比較久一點。」
這兩句話用佛家語說就是「勤修精進」,勤是勤奮不間斷,修是不斷修正與調整,精是思想純而不雜,進是執行進而不退。 如果做到勤修精進,首先問題會解決,再來進步會無量,這就是愛因斯坦感受到的威力。複利計算,一塊錢,每天複利百分之一,多少天會變成一百萬?答案是一千三百八十九天,不到四年,一千六百二十天就一千萬,一千八百五十二天就一億,才五年又二十五天。愈到後面,累積愈快。 這個理論如果用在學習,可以產生巨大的威力。每天不間斷地進步百分之一,五年後可以進步一億倍,希望大家都來試試看。 作者 高明智(惟智) |